Burnout như một trạng thái căng thẳng do áp lực công việc từ khối lượng nhiệm vụ lớn và yêu cầu cao kéo dài mà không có sự hỗ trợ phù hợp.
Trong nghiên cứu của I-OP, burnout được xem là một trong những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến sức khỏe tâm lý tại nơi làm việc, bởi vì nó không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân người lao động mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất và sự ổn định của tổ chức.
Khái niệm burnout lần đầu được giới thiệu trong các nghiên cứu về nghề nghiệp dịch vụ vào những năm 1970, khi các nhà nghiên cứu nhận thấy nhiều nhân viên làm việc trong các lĩnh vực như y tế, giáo dục hoặc công tác xã hội thường trải qua trạng thái kiệt sức cảm xúc do tiếp xúc liên tục với áp lực công việc và nhu cầu của người khác.
Theo thời gian, khái niệm này được mở rộng để mô tả tình trạng kiệt sức nghề nghiệp trong nhiều loại hình công việc khác nhau. Trong tâm lý học tổ chức hiện đại, burnout được xem là kết quả của sự mất cân bằng kéo dài giữa yêu cầu công việc và nguồn lực mà cá nhân có thể sử dụng để đáp ứng những yêu cầu đó (Maslach & Leiter, 2016).
Burnout trong tâm lý học tổ chức
Khái niệm “kiệt sức nghề nghiệp” (burnout) lần đầu tiên được Herbert Freudenberger sử dụng vào năm 1974 để mô tả trạng thái suy kiệt về thể chất, cảm xúc và tinh thần ở những cá nhân phải làm việc trong môi trường có áp lực tâm lý cao trong thời gian dài.
Ban đầu họ có thể rất nhiệt huyết và cam kết với công việc, nhưng theo thời gian, khi phải đối mặt với căng thẳng kéo dài và thiếu nguồn lực hỗ trợ, họ dần trở nên mệt mỏi, mất động lực và thậm chí phát triển thái độ hoài nghi đối với chính công việc mà họ từng coi là có ý nghĩa (Freudenberger, 1974).
Những quan sát ban đầu này đã mở ra một hướng nghiên cứu quan trọng trong I-OP, nơi các nhà nghiên cứu bắt đầu xem burnout như một hiện tượng tâm lý gắn liền với cấu trúc của môi trường làm việc chứ không chỉ là phản ứng cá nhân đối với stress.
Trong các nghiên cứu sau này, đặc biệt là trong công trình của Maslach và các cộng sự, burnout được khái niệm hóa như một hội chứng tâm lý bao gồm ba thành phần cốt lõi: kiệt sức cảm xúc (emotional exhaustion), thái độ hoài nghi hoặc xa cách đối với công việc (depersonalization hoặc cynicism), và cảm giác suy giảm hiệu quả cá nhân (reduced personal accomplishment) (Maslach và Leiter, 2016).
Ba thành phần này phản ánh những thay đổi dần dần trong mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và công việc của họ. Thay vì trải nghiệm công việc như một nguồn ý nghĩa, cơ hội phát triển hoặc sự đóng góp xã hội, cá nhân experiencing burnout bắt đầu xem công việc như một nguồn áp lực liên tục làm cạn kiệt năng lượng tâm lý.
Kiệt sức cảm xúc thường được xem là thành phần trung tâm và là dấu hiệu sớm nhất của hội chứng này. Kiệt sức cảm xúc xuất hiện khi cá nhân cảm thấy rằng nguồn năng lượng tâm lý của mình đã bị tiêu hao bởi yêu cầu công việc kéo dài. Theo thời gian, trạng thái này dẫn đến cảm giác mệt mỏi sâu sắc, khiến cá nhân không còn đủ nguồn lực tâm lý để duy trì mức độ tham gia tích cực vào công việc (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001).
Khi kiệt sức cảm xúc kéo dài, nhiều nhân viên dễ cảm thấy thái độ xa cách hoặc hoài nghi đối với công việc. Đây là một cơ chế tâm lý mang tính phòng vệ, trong đó cá nhân tạo ra khoảng cách cảm xúc với công việc nhằm giảm bớt áp lực tâm lý mà họ đang trải qua (Schaufeli, Leiter, & Maslach, 2009).
Khi trải qua burnout, nhiều nhân viên bắt đầu cảm thấy rằng những nỗ lực của họ không còn mang lại kết quả có ý nghĩa hoặc không được tổ chức ghi nhận. Trải nghiệm này có thể dẫn đến sự suy giảm trong cảm giác năng lực và lòng tự tin nghề nghiệp. Theo thời gian, nhân viên có thể phát triển niềm tin rằng họ không còn đủ khả năng để thực hiện công việc một cách hiệu quả, điều này càng làm giảm động lực và sự gắn kết với công việc.
Trong nhiều trường hợp, kiệt sức cảm xúc xuất hiện trước và đóng vai trò như yếu tố kích hoạt cho các thành phần còn lại. Khi năng lượng tâm lý bị cạn kiệt, cá nhân có xu hướng tạo ra khoảng cách cảm xúc với công việc để tự bảo vệ mình, dẫn đến sự phát triển của thái độ hoài nghi hoặc xa cách. Theo thời gian, sự suy giảm trong mức độ tham gia vào công việc và chất lượng tương tác xã hội có thể làm giảm cảm giác thành tựu cá nhân, hoàn thiện vòng xoáy của burnout (Maslach và cộng sự, 2001).
Việc hiểu rõ burnout không chỉ giúp các nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn về sức khỏe tâm lý trong môi trường làm việc mà còn cung cấp cơ sở khoa học để các tổ chức thiết kế môi trường làm việc bền vững hơn, nơi nhân viên có thể duy trì động lực, sức khỏe tâm lý và hiệu suất làm việc trong dài hạn.
Nguyên nhân của burnout
Các nghiên cứu trong tâm lý học tổ chức cho thấy burnout không chỉ xuất phát từ áp lực công việc đơn lẻ, mà thường là kết quả của sự tương tác giữa nhiều yếu tố khác nhau trong môi trường làm việc. Một trong những mô hình lý thuyết quan trọng giúp giải thích hiện tượng này là Job Demands–Resources Model. Theo mô hình này, môi trường làm việc có thể được phân tích dựa trên hai nhóm yếu tố chính: yêu cầu công việc (job demands) và nguồn lực công việc (job resources).
Yêu cầu công việc đề cập đến những khía cạnh của công việc đòi hỏi nỗ lực thể chất hoặc tâm lý đáng kể từ nhân viên, chẳng hạn như khối lượng công việc lớn, áp lực thời gian hoặc trách nhiệm cao. Khi những yêu cầu này kéo dài và vượt quá khả năng thích nghi của cá nhân, chúng có thể dẫn đến căng thẳng và kiệt sức. Tuy nhiên, không phải mọi yêu cầu công việc đều dẫn đến burnout. Theo mô hình Job Demands–Resources, burnout thường xảy ra khi yêu cầu công việc cao nhưng nguồn lực hỗ trợ lại thấp.
Nguồn lực công việc có thể bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, mức độ tự chủ trong công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp hoặc phản hồi tích cực về hiệu suất. Những nguồn lực này đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên đối phó với áp lực công việc và duy trì động lực làm việc. Khi nguồn lực bị thiếu hụt, áp lực công việc có thể nhanh chóng dẫn đến burnout (Bakker và Demerouti, 2017).
Hậu quả của đối với cá nhân và tổ chức
Burnout được xem là một hiện tượng có tác động đa tầng, ảnh hưởng đồng thời đến sức khỏe tâm lý của cá nhân, hiệu quả hoạt động của nhóm và hiệu suất tổng thể của tổ chức. Những hậu quả này không chỉ xuất hiện ở cấp độ cảm xúc hoặc nhận thức của nhân viên mà còn lan rộng sang hành vi làm việc và các kết quả tổ chức dài hạn.
Ở cấp độ cá nhân, burnout thường liên quan đến nhiều vấn đề sức khỏe tâm lý như lo âu, trầm cảm, suy giảm năng lượng và giảm mức độ hài lòng với cuộc sống. Khi nhân viên trải qua trạng thái kiệt sức kéo dài, hệ thống điều tiết cảm xúc của họ có thể bị ảnh hưởng, khiến họ khó duy trì sự tập trung và khả năng ra quyết định hiệu quả trong công việc.
Các nghiên cứu cho thấy những cá nhân thường gặp khó khăn trong việc duy trì sự chú ý, xử lý thông tin phức tạp và giải quyết vấn đề, bởi vì nguồn lực nhận thức của họ đã bị tiêu hao bởi stress kéo dài (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001).
Khi trạng thái kiệt sức trở nên nghiêm trọng, nhân viên có thể trải nghiệm cảm giác mất ý nghĩa trong công việc, dẫn đến sự suy giảm động lực nội tại và giảm mức độ gắn kết với nghề nghiệp. Những trải nghiệm này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn có thể lan sang các khía cạnh khác của cuộc sống cá nhân, chẳng hạn như mối quan hệ gia đình, sức khỏe thể chất và sự hài lòng với cuộc sống nói chung.
Theo Cazan (2023), những người trải nghiệm burnout thường mô tả cảm giác như bị mắc kẹt trong một hệ thống công việc mà họ không còn tìm thấy ý nghĩa hoặc sự phát triển cá nhân. Công việc vốn từng mang lại cảm giác thành tựu và mục đích dần trở thành một chuỗi nhiệm vụ mang tính cơ học, trong đó cá nhân cảm thấy mình chỉ là một bộ phận nhỏ trong một hệ thống lớn. Trạng thái này có thể làm suy giảm đáng kể mức độ hài lòng nghề nghiệp và làm tăng nguy cơ rời bỏ nghề nghiệp trong dài hạn.
Các nghiên cứu trong tâm lý học tổ chức cho thấy nhân viên thường có xu hướng giảm mức độ gắn kết với tổ chức và ít sẵn sàng đầu tư nỗ lực vào công việc. Khi sự gắn kết suy giảm, nhân viên có thể thực hiện công việc với mức độ cam kết thấp hơn, dẫn đến giảm năng suất và giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Ngoài ra, burnout cũng có liên quan đến tỷ lệ vắng mặt cao hơn và gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên (Maslach & Leiter, 2016).
Khi nhiều nhân viên trong cùng một tổ chức trải qua trạng thái burnout, điều này có thể tạo ra một hiệu ứng lan truyền trong môi trường làm việc, làm suy giảm tinh thần làm việc chung của nhóm và gia tăng xung đột giữa các thành viên.
Xem thêm: Giữ lửa nghề: Ứng dụng Logotherapy để vượt qua “burnout”
Từ góc độ kinh tế tổ chức, những hậu quả này có thể gây ra chi phí đáng kể cho doanh nghiệp. Việc nhân viên nghỉ việc hoặc giảm hiệu suất làm việc buộc tổ chức phải đầu tư thêm nguồn lực cho tuyển dụng, đào tạo và thay thế nhân sự. Ngoài ra, sự suy giảm năng suất và chất lượng dịch vụ cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vai trò của tổ chức trong việc phòng ngừa burnout
Trong các nghiên cứu gần đây về burnout, ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy hiện tượng này không nên được xem đơn thuần như một vấn đề cá nhân của người lao động. Thay vào đó, burnout thường là kết quả của sự tương tác phức tạp giữa đặc điểm cá nhân và cấu trúc của môi trường làm việc. Khi môi trường tổ chức đặt ra những yêu cầu công việc cao nhưng không cung cấp đủ nguồn lực hỗ trợ, nhân viên dễ rơi vào trạng thái căng thẳng kéo dài và cuối cùng dẫn đến burnout (Bakker & Demerouti, 2017).
Do đó, việc phòng ngừa burnout đòi hỏi các tổ chức phải xem xét lại cách họ thiết kế công việc, quản lý nhân viên và xây dựng môi trường làm việc.
Một trong những chiến lược quan trọng trong phòng ngừa burnout là tăng cường các nguồn lực công việc cho nhân viên. Nguồn lực công việc có thể bao gồm nhiều yếu tố khác nhau, chẳng hạn như sự hỗ trợ từ lãnh đạo, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp, phản hồi tích cực về hiệu suất hoặc mức độ tự chủ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Khi nhân viên cảm thấy rằng họ có đủ nguồn lực để đáp ứng yêu cầu công việc, họ có xu hướng trải nghiệm công việc như một thử thách tích cực thay vì một nguồn căng thẳng kéo dài. Trong bối cảnh này, sự hỗ trợ từ lãnh đạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng, bởi vì phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng trực tiếp đến cách nhân viên nhận thức về môi trường làm việc và mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức.
Ngoài ra, các tổ chức ngày càng chú trọng đến việc xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ sức khỏe tâm lý của nhân viên. Những chính sách như chương trình hỗ trợ nhân viên, hoạt động phát triển đội nhóm và các chính sách cân bằng giữa công việc và cuộc sống có thể giúp giảm áp lực tâm lý và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Khi nhân viên cảm thấy rằng tổ chức quan tâm đến sức khỏe và sự phát triển của họ, họ có xu hướng phát triển mức độ cam kết cao hơn đối với công việc và tổ chức. Điều này không chỉ giúp phòng ngừa burnout mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc bền vững, nơi nhân viên có thể duy trì động lực và hiệu suất làm việc trong thời gian dài.
Kết luận
Burnout là một hiện tượng tâm lý phức tạp phản ánh sự mất cân bằng kéo dài giữa yêu cầu công việc và nguồn lực mà cá nhân có thể sử dụng để đáp ứng những yêu cầu đó. Trong bối cảnh môi trường làm việc ngày càng cạnh tranh và áp lực, việc hiểu rõ cơ chế hình thành burnout trở nên đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức hiện đại.
Các nghiên cứu trong tâm lý học tổ chức cho thấy rằng burnout không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe tâm lý của nhân viên mà còn có thể gây ra nhiều hậu quả tiêu cực đối với hiệu suất và sự ổn định của tổ chức. Vì vậy, việc xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ động lực, sức khỏe tâm lý và sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong dài hạn.
Tài liệu tham khảo
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Cazan, A.-M. (2023). Psychological safety at workplace during changing times: Trends and research implications. Psihologia Resurselor Umane, 21(2), 85–88. https://doi.org/10.24837/pru.v21i2.550
Freudenberger, H. J. (1974). Staff burnout. Journal of Social Issues, 30(1), 159–165. https://doi.org/10.1111/j.1540-4560.1974.tb00706.x
Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout. Wiley.
Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International, 14(3), 204–220. https://doi.org/10.1108/13620430910966406
