Lý thuyết X và Y của McGregor là một trong những lý thuyết nổi tiếng nhất dựa trên động lực, hành vi của nhân viên và hiệu suất công việc. Theo lý thuyết này, động lực có thể và nên đạt được theo những cách khác nhau dựa trên việc nhân viên được phân loại là Loại X hay Loại Y theo McGregor.
Trong bài viết này, một đánh giá đã được tiến hành để giải quyết sự đóng góp và những phát hiện hiện tại của lý thuyết này tại nơi làm việc hiện đại. Một số nghiên cứu gần đây đã được xác định và kết luận với những phát hiện mơ hồ mà sau đó dẫn đến các nghiên cứu khác trong việc xây dựng một thang đo hợp lệ để đánh giá thái độ-hành vi X và Y và hiệu suất công việc.
Mặc dù lý thuyết này chưa thu thập được sự hỗ trợ thực nghiệm đáng kể, nhưng nó có thể chứng minh là một khuôn khổ quan trọng để hiểu rõ hơn về hành vi của con người tại nơi làm việc. Các hướng nghiên cứu trong tương lai và các ứng dụng khả thi cũng được đề cập.
Giới thiệu về lý thuyết của MCGregor
Người ta đã nêu rằng lợi thế quan trọng nhất của một tổ chức là giá trị của nguồn nhân lực, và do đó cần phải đầu tư vào động lực nguồn nhân lực để đạt được kết quả hoạt động vượt trội (Priya & Eshwar, 2014).
Kể từ khi quản lý khoa học ra đời cách đây hơn một thế kỷ, động lực và phần thưởng đi kèm ảnh hưởng đến nhân viên cũng là mối quan tâm chính của các tổ chức và ban quản lý (Hansen và cộng sự, 2002). Một trong những nhiệm vụ đầy thách thức nhất mà một tổ chức phải thực hiện là xác định thiết kế và loại phần thưởng động lực nào là mong muốn nhất đối với nhân viên của mình (Larkin, 2017).
Điều gì thúc đẩy mọi người đi làm mỗi ngày? Họ có cảm thấy hài lòng với công việc của mình và tự hào khi làm tốt nhất có thể không? Hay họ coi đó là gánh nặng và chỉ làm việc để tồn tại? Tất cả các giả định đã đề cập ở trên liên quan đến nhân viên của các tổ chức đều có ảnh hưởng lớn đến cách quản lý những nhân viên này.
Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành trong lĩnh vực động lực của nhân viên và động lực nơi làm việc, dẫn đến sự phát triển của nhiều lý thuyết và mô hình. Mục đích của các lý thuyết này là hỗ trợ tạo ra các công cụ cho phép các tổ chức có được hành vi hiệu quả về mặt chi phí từ nhân viên, đồng thời phù hợp với mục tiêu của tổ chức (Shultz, 2014).
Một trong những lý thuyết nổi tiếng nhất dựa trên động lực và hành vi của nhân viên là của McGregor, Lý thuyết X và Y. Lý thuyết X thảo luận về tầm quan trọng của việc tăng cường giám sát, phần thưởng và hình phạt bên ngoài, trong khi Lý thuyết Y nhấn mạnh vai trò thúc đẩy của sự hài lòng trong công việc và khuyến khích người lao động giải quyết công việc mà không cần giám sát trực tiếp.
Việc áp dụng Lý thuyết X và Lý thuyết Y của các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến động lực và năng suất của nhân viên theo những cách khác nhau và các nhà quản lý có thể chọn đưa các chiến thuật từ cả hai lý thuyết vào hoạt động của mình (McGregor, 1960). Bài đánh giá tài liệu này khám phá lý thuyết của McGregor và liệu nó có tác động đến nơi làm việc cho đến nay hay không.
Bối cảnh nghiên cứu lý thuyết X và Y
Trong môi trường làm việc hiện đại, hành vi của con người dường như ngày càng trở nên phức tạp và khó hiểu hơn đối với các nhà quản lý. Một lý do có thể là do thiếu hiểu biết về những gì thực sự thúc đẩy nhân viên. Đặc biệt liên quan đến động lực, cách tiếp cận một kích thước phù hợp với tất cả không phải là điều kiện tiên quyết để thành công, mà thay vào đó là sự giới thiệu về thất bại.
Nhưng bằng cách sử dụng các phát hiện của Lý thuyết McGregor, các nhà quản lý có thể ở vị trí thay đổi phong cách quản lý của họ để đảm bảo kết quả tổ chức tốt hơn.
Lý thuyết X và Lý thuyết tại Nơi làm việc
Điều thú vị là lý thuyết này bắt đầu được xây dựng vào năm 1957 và theo nghiên cứu của Miner (2003), nó được xếp ở vị trí thứ hai là lý thuyết nổi tiếng nhất về hành vi tổ chức trong số 73 lý thuyết phổ quát. Điều thú vị hơn là theo Miner (2003), McGregor không cố gắng định lượng hoặc đo lường các cấu trúc của mình, cũng không đánh giá tính hợp lệ của lý thuyết của mình.
Tuy nhiên, quan niệm của McGregor (1960) rằng nhân viên làm việc tốt hơn dưới sự giám sát của những người thúc đẩy sự tự định hướng và tự thúc đẩy thường được các nhà quản lý tổ chức và tác giả về quản lý thừa nhận và ủng hộ. Trong nhiều năm, nghiên cứu về lý thuyết của McGregor bị hạn chế. Lawter và các đồng nghiệp (2015) ủng hộ rằng lý thuyết này không được hỗ trợ thực nghiệm bởi các nghiên cứu liên quan đến hiệu suất công việc.
Và đó là do không phân biệt được giữa thái độ và hành vi của Lý thuyết X và Y. Cho đến nay, chỉ có ba nỗ lực được thực hiện để xác định mối liên hệ giữa thái độ/hành vi quản lý X/Y và hiệu suất công việc, liên quan đến biến phụ thuộc quan trọng (hiệu suất công việc).
Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành ủng hộ những tác động tích cực của Lý thuyết Y. Nghiên cứu được thực hiện bởi Fiman (1973), với các nhân viên văn phòng nữ và giám sát viên của họ. Những phát hiện của lý thuyết Y có liên quan tích cực đến sự hài lòng trong công việc nhưng không liên quan đến hiệu suất công việc.
Tuy nhiên, Fiman (1973) chỉ cung cấp cho chúng tôi thông tin về tính hợp lệ của cấu trúc vì ông chỉ báo cáo hệ số tin cậy chia đôi. Cùng năm đó, Michaelsen (1973) đã thử nghiệm lý thuyết này trong số 119 giám sát viên tuyến đầu trong các phòng bảo trì và sản xuất của một nhà máy chế tạo kim loại. Tương tự như những phát hiện của Fiman (1973), kết quả của Michaelsen (1973) không ủng hộ.
Trong một nghiên cứu gần đây hơn, các nhà nghiên cứu đã điều tra mối liên hệ giữa các hành động X và Y với đánh giá hiệu suất của nhóm. Mặt khác, mẫu hoàn toàn bao gồm các nhóm ảo, nghĩa là không có sự tiếp xúc trực tiếp. Các hành vi loại X và Y được gửi điện tử qua email và fax, không để lại chỗ cho thông tin về thái độ và hành vi X và Y của nhà quản lý được truyền đạt một cách phi ngôn ngữ.
Kết quả cho thấy các bình luận bằng lời loại X (bao gồm cả yêu cầu và đối đầu) có liên hệ tích cực với hiệu suất (r = 0,23), cũng như các tuyên bố bằng lời loại Y (r = 0,15), tạo ra kết quả ròng là r = −0,04. Việc sử dụng “nhóm” ảo làm giảm các tiếp xúc trực tiếp giữa người quản lý và cấp dưới, cũng như việc hình thành các kết nối giữa các thành viên nhóm và trưởng nhóm (Thomas & Bostrom, 2008).
Cần phải chứng minh tính hợp lệ của cấu trúc các phép đo được sử dụng để xác định tính hợp lệ thực chất. Do đó, ba nghiên cứu về việc đo lường thái độ và hành vi của Lý thuyết X và Y đã được thực hiện chỉ với mục đích thiết lập các biện pháp hợp lệ của cấu trúc. Nghiên cứu đầu tiên có quy mô mẫu là 512 sinh viên đại học và sau đại học chuyên ngành kinh doanh, trong đó 80% đang hoặc đã có việc làm.
Tóm tắt kết quả nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã mô tả và phát triển thang đo thái độ lý thuyết X và Y 4 mục mới và đưa ra bằng chứng về tính hợp lệ của cấu trúc. Biện pháp này có giá trị về mặt nội dung, đáng tin cậy và thực hiện như dự đoán đối với một hệ thống lý thuyết quy phạm (Kopelman và cộng sự, 2008).
Trong nghiên cứu thứ hai, Kopelman và cộng sự (2010), tương tự như vậy, họ đã phân phối các cuộc khảo sát cho sinh viên đại học và sau đại học (n = 494). Những người tham gia cần có ít nhất một năm kinh nghiệm làm việc. Vào thời điểm này, một thang đo gồm 13 mục đã được tạo ra và kết quả cung cấp bằng chứng về tính hợp lệ của cấu trúc của biện pháp mới này.
Một nghiên cứu thứ ba của Kopelman và các đồng nghiệp (2012), sử dụng mẫu từ hai nghiên cứu đã đề cập ở trên và chia ngẫu nhiên chúng thành các mẫu con, kết luận trong thang đo X và Y 10 mục rút gọn với các đặc tính trắc nghiệm tâm lý chấp nhận được: độ tin cậy nhất quán nội bộ (alpha) trong hai mẫu con là 0,74 và 0,76, và độ ổn định kiểm tra-tái kiểm tra là 0,73. Trọng tâm chính của các nghiên cứu này chỉ là phát triển và cung cấp một thang đo hợp lệ về mặt cấu trúc cho thái độ và hành vi X và Y.
Phương pháp tiếp cận phương pháp luận được sử dụng bởi các nghiên cứu trước đó đã kiểm tra đơn vị phân tích không chính xác. Nếu không có thang đo hợp lệ về mặt cấu trúc, không thể kiểm tra xem một lý thuyết có đúng và có thể áp dụng được hay không, do đó, trong nhiều năm, chúng ta không biết liệu lý thuyết của McGregor có thể áp dụng được tại nơi làm việc hay không.
Tuy nhiên, nghiên cứu mới đã được đưa ra ánh sáng. Nghiên cứu của Lawter và cộng sự (2015) là bài kiểm tra thực nghiệm đầu tiên của lý thuyết này. Họ liên kết thái độ quản lý với hiệu suất làm việc của cá nhân và nhóm, đưa ra lý thuyết xác nhận thực nghiệm.
Sử dụng kỹ thuật đa cấp, nghiên cứu đã chứng minh được sự ủng hộ cao giữa thái độ quản lý X và Y, hành động quản lý và hiệu suất, trái ngược với 3 nghiên cứu đầu tiên chỉ ra mối tương quan tiêu cực yếu. Mặc dù sức mạnh thống kê bị hạn chế, kết quả có ý nghĩa thống kê về cả hiệu suất của cá nhân và nhóm.
Những phát hiện này ủng hộ niềm tin của một số nhà quản lý rằng mọi người có khả năng vô hạn để đạt hiệu suất cao nếu được quản lý đúng cách. Không chỉ thái độ quản lý quan trọng mà cách các nhà quản lý đối xử với nhân viên của mình cũng có tác động đến hiệu suất của cả cá nhân và tập thể (Lawter và cộng sự, 2015).
Các mối liên hệ giữa nhận thức của nhân viên chăm sóc sức khỏe về định hướng của Lý thuyết Y và Lý thuyết X; sự an toàn về mặt tâm lý của đơn vị làm việc, hành vi công dân tổ chức và chất lượng dịch vụ; và đơn vị sử dụng lao động đã được nghiên cứu trong một nghiên cứu thực nghiệm. Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu dữ liệu khảo sát với quy mô mẫu là 3605 của một hệ thống chăm sóc sức khỏe lớn của Hoa Kỳ bằng cách sử dụng phân tích hồi quy phân cấp và yếu tố xác nhận.
Theo các phát hiện, quan niệm của McGregor được xem tốt hơn là hai cấu trúc riêng biệt Lý thuyết Y – và Lý thuyết X – thay vì là một cấu trúc X/Y một chiều. Ba biến phụ thuộc trong nghiên cứu này có mối liên hệ thuận lợi với Lý thuyết Y và liên quan tiêu cực đến Lý thuyết X, với quy mô tác động lớn hơn đối với Lý thuyết Y.
Một nghiên cứu gần đây khác đã được tiến hành để kiểm tra mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách được nhận thức, phong cách quản lý sử dụng Lý thuyết X và Y của McGregor (1960) và khả năng được quản lý yêu mến. Theo các phát hiện, các nhà quản lý ‘không được yêu thích’ được phân loại là có định hướng Lý thuyết X, điểm số thần kinh cao hơn và điểm số cởi mở, dễ chịu và tận tâm thấp hơn.
Các nhà quản lý được nhìn nhận tích cực được định nghĩa là có định hướng Lý thuyết Y, với xếp hạng hướng ngoại cao hơn. Những nhân viên yêu mến người quản lý của họ cũng có nhiều khả năng xếp hạng động lực nội tại/ngoại tại, năng suất, hạnh phúc trong công việc và ý định ở lại làm việc cao hơn những người không thích người quản lý của họ.
Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách quản lý và tính cách quản lý về mặt kết quả và thái độ của nhân viên đối với người giám sát và công việc của họ (Johnson, 2018).
Một nghiên cứu gần đây đã xem xét mối quan hệ giữa phong cách quản lý với việc sử dụng lý thuyết X và Y, và sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong một tổ chức. Kết quả cho thấy có mối tương quan tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu quả bản thân. Hơn nữa, phong cách quản lý có tác động lớn đến hiệu suất công việc dẫn đến lý thuyết Y hơn là lý thuyết X trong mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.
Do đó, những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo hướng đến nhân viên và cách nó ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Aykut, 2019).
Lý thuyết X và Y
Một trong những lý thuyết được biết đến rộng rãi nhất về hành vi của nhân viên là lý thuyết của McGregor và nó có từ năm 1957. Lý thuyết của ông đề cập đến các yếu tố động lực có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Theo McGregor, mỗi nhà quản lý đều có lý thuyết hoặc “vũ trụ học” riêng về động lực của nhân viên, về bản chất phản ánh quan điểm của họ về con người nói chung. McGregor cho rằng các giá trị cơ bản của nhà quản lý có tác động mạnh mẽ đến cách thức vận hành của các tổ chức.
Niềm tin của nhà quản lý về hành vi của mọi người rất quan trọng đối với điều này. Theo McGregor, những giả định này thuộc về hai loại chính: Lý thuyết X và Lý thuyết Y. Những khám phá này đã được ghi lại trong cuốn sách The Human Side of Enterprise năm 1960. Lý thuyết X và Lý thuyết Y phác thảo hai kỹ thuật quản lý đối lập nhau bằng cách mô tả hai quan điểm về con người tại nơi làm việc (McGregor, 1960).
Lý thuyết X
Lý thuyết X – phong cách quản lý chuyên quyền – ngụ ý rằng con người về cơ bản là lười biếng với bản chất không thích làm việc và tránh làm việc bất cứ khi nào có thể. Do đó, ban quản lý cảm thấy rằng nhân viên phải được giám sát chặt chẽ và phải triển khai các cơ chế kiểm soát toàn diện. Điều này đòi hỏi một cấu trúc phân cấp với phạm vi kiểm soát chặt chẽ ở mỗi cấp.
Theo lý thuyết này, nhân viên sẽ thể hiện động lực tối thiểu nếu không có chương trình khuyến khích hấp dẫn và sẽ trốn tránh trách nhiệm bất cứ khi nào có thể. Những người quản lý sử dụng Lý thuyết X chủ yếu dựa vào các mối đe dọa và sự đe dọa để có được sự hoàn thành của nhân viên. Những người quản lý theo Lý thuyết X thể hiện cách tiếp cận chuyên quyền trong đó sản xuất hoặc đầu ra được ưu tiên.
Cách tiếp cận này được xây dựng dựa trên sự ngờ vực của nhân viên và xoay quanh sự giám sát bị hạn chế quá mức và môi trường kỷ luật. Nó tạo ra sự lãnh đạo độc đoán và các nhà lãnh đạo thiết lập kỳ vọng rõ ràng về những gì phải làm, khi nào phải làm và phải làm như thế nào. Những người quản lý có xu hướng quản lý vi mô và rất chú trọng vào nhiệm vụ (Mcgregor, 1960).
Khi tổ chức tương đối nhỏ và có số lượng nhân viên hạn chế, chủ sở hữu thường áp dụng kiểu lãnh đạo theo Lý thuyết X. Mặc dù phong cách lãnh đạo độc đoán được coi là thông thường hơn và trong một số trường hợp là lỗi thời, nhưng nó vẫn mang lại một số lợi thế. Trong bối cảnh nghề nghiệp, nơi mà các lựa chọn phải được đưa ra nhanh chóng, phong cách lãnh đạo độc đoán có thể thành công (Hattangadi, 2015).
Một lời chỉ trích đối với Lý thuyết X là nó hạn chế nhân viên chỉ có cơ hội thỏa mãn những gì Maslow xác định là nhu cầu xã hội cấp cao hơn về lòng tự trọng và tự hiện thực hóa (Mansaray, 2019).
Lý thuyết Y
Mặt khác, Thuyết Y nhấn mạnh rằng mọi người sẽ tự kiểm soát và tự định hướng để đạt được các mục tiêu và mục đích của tổ chức mà họ đã cam kết. Các nhà quản lý Thuyết Y có thái độ tốt đối với nhân viên của mình và sử dụng phong cách quản lý phi tập trung, có sự tham gia. Điều này thúc đẩy mối liên hệ hợp tác và tin cậy hơn giữa các nhà quản lý và nhân viên.
Mọi người được giao nhiều trách nhiệm hơn và các giám sát viên khuyến khích họ cải thiện khả năng của mình và đưa ra các đề xuất. Các đánh giá được tiến hành thường xuyên, tuy nhiên không giống như các tổ chức của Thuyết Y, chúng nhằm mục đích thúc đẩy đối thoại cởi mở hơn là kiểm soát nhân viên (Hattangadi, 2015; Mansaray, 2019).
Trong Thuyết Y, nhân viên cũng được trao các cơ hội phát triển thường xuyên. Phong cách quản lý này giả định rằng nhân viên sẵn sàng làm việc theo sáng kiến của riêng mình, tham gia vào quá trình ra quyết định, có động lực tự hoàn thành nhiệm vụ hàng ngày, thích làm chủ công việc, tìm kiếm và chịu trách nhiệm, chỉ cần hướng dẫn tối thiểu, xem công việc là đầy thử thách và bổ ích, và giải quyết vấn đề theo cách sáng tạo và khéo léo (McGregor, 1960).
Điều tối quan trọng là phải cân nhắc rằng lý thuyết Y có thể cảm thấy được giải phóng hơn, do đó, khó thực hành khi các mục tiêu và mục đích không rõ ràng trong một tổ chức. Các nhà quản lý được thử thách để sáng tạo, đổi mới trong cách tiếp cận của họ để tổ chức và chỉ đạo nỗ lực của con người. McGregor thúc giục các tổ chức áp dụng lý thuyết Y vì ông tin rằng những người có động lực sẽ có năng suất cao hơn đáng kể và do đó đạt được mức thành tích cao nhất (Hattangadi, 2015; Mansaray, 2019).
Thuyết X chỉ đơn thuần thỏa mãn nhu cầu vật chất cơ bản của nhân viên chứ không phải nhu cầu xã hội, lòng tự trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Thuyết X và Thuyết Y liên quan đến “tháp nhu cầu” của Maslow về cách hành vi và động lực của con người là những cân nhắc chính tại nơi làm việc để tối ưu hóa sản xuất.
Theo Thuyết Y, doanh nghiệp phấn đấu phát triển mối liên hệ cộng sinh nhất có thể giữa người quản lý và nhân viên, tương ứng với các yêu cầu của Maslow về sự tự hoàn thiện và lòng tự trọng. Người quản lý tạo ra văn hóa nơi làm việc tốt nhất để tự hoàn thiện bằng cách thúc đẩy đạo đức, luân lý, sáng tạo, tự phát, giải quyết vấn đề, không thiên vị và bằng cách nắm bắt sự thật.
Chúng ta phải thừa nhận rằng sự thiên vị tồn tại ở người khác trong khi cố gắng giảm bớt nó ở chính mình. Người quản lý theo Thuyết Y phấn đấu để nâng cao lòng tự trọng, sự tự tin, thành tích, hạnh phúc, sự tôn trọng người khác và sự tôn trọng bản thân của mỗi thành viên trong nhóm (Hattangadi, 2015; Mansaray, 2019).
Thảo luận
Mặc dù được chấp nhận và công nhận, lý thuyết của McGregor trong một thời gian dài không có các nghiên cứu thực nghiệm nào hỗ trợ. Ba nghiên cứu ban đầu, của Fiman (1973), Michaelsen (1973) và Thomas và Bostrom (2008), đã cố gắng xác định mối quan hệ giữa thái độ-hành vi X và Y của nhà quản lý và hiệu suất công việc. Tuy nhiên, kết quả từ tất cả các nghiên cứu này đều không ủng hộ.
Cần phải chứng minh tính hợp lệ về mặt cấu trúc của các phép đo được sử dụng để xác định tính hợp lệ về mặt thực chất. Do đó, ba loại nghiên cứu (Kopelman và cộng sự, 2008, 2010, 2012) về việc đo lường thái độ và hành vi của Lý thuyết X/Y chỉ được thực hiện với mục đích thiết lập các biện pháp hợp lệ về mặt cấu trúc. Tóm lại, các nghiên cứu này đã đặt ra khuôn khổ cho câu hỏi thiết yếu về việc liệu có mối liên hệ nào giữa thái độ của Lý thuyết X và Y của nhà quản lý và hiệu suất công việc hay không.
Nghiên cứu của Lawter và cộng sự (2015) là nghiên cứu đầu tiên ủng hộ lý thuyết của McGregor về mặt thực nghiệm. Một điểm yếu của nghiên cứu đó là phần lớn dữ liệu đều đến từ cùng một nguồn – giám sát viên. Tuy nhiên, các phân tích đa cấp đã được thực hiện trong khi điều chỉnh cho thái độ X và Y của cấp dưới.
Sai lệch phương pháp phổ biến là một rủi ro có thể xảy ra khi áp dụng dữ liệu có nguồn duy nhất. Công trình của Johnson (2018) và Aykut (2019) cũng được tiến hành trong các tổ chức nhỏ với quy mô mẫu hạn chế. Rõ ràng là các nghiên cứu thực nghiệm còn quá hạn chế và vẫn còn rất nhiều công trình để ủng hộ lý thuyết này trong nhiều bối cảnh tại nơi làm việc.
Tổng kết
Các lý thuyết X và Y của McGregor đã phát hiện ra hai tập hợp kỳ vọng đối lập nhau của các nhà quản lý về nhân viên của họ – trong Lý thuyết X, các nhà quản lý cho rằng những người lao động bình thường có ít ý chí, không thích công việc, muốn trốn tránh trách nhiệm và không đáng tin cậy; trong khi Lý thuyết Y nhấn mạnh rằng mọi người có quyền tự định hướng để đạt được các mục tiêu mà họ đã cam kết.
Do những giả định này, các nhà quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên của mình và sử dụng các kỹ thuật quản lý hiệu suất để giữ cho họ có động lực trong công việc. Những ý tưởng này cung cấp một góc nhìn hấp dẫn về hai thành phần riêng biệt của quản lý dự án và động lực của nhân viên.
Do sự theo đuổi liên tục của việc tự hiện thực hóa, chủ đề động lực rất quan trọng để hiểu cách một nhà quản lý dự án có thể sử dụng các động cơ như một công cụ, đánh giá những gì thúc đẩy và những yếu tố nào tác động, chẳng hạn như các kết nối và kỹ năng mềm của nhà quản lý.
Mặc dù không có bằng chứng khoa học ban đầu, lý thuyết của McGregor vẫn được công nhận và chấp nhận rộng rãi ở cấp độ trực quan. Do đó, các phép đo hợp lệ về các giả định và hành động của Lý thuyết X và Lý thuyết Y có thể đóng vai trò là công cụ hiệu quả cho quản lý và tăng trưởng tổ chức. Các nhà quản lý có thể được hưởng lợi khi sử dụng các công cụ này để đánh giá niềm tin và thực hành của họ.
Nguồn tham khảo
Aykut, H. M. (2019). The Relationship between Theory X/Y Management Styles and Job Satisfaction: Moderation Roles of Self-Efficacy and Gender. http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:lnu:diva-80504
Fiman, B. G. (1973). An Investigation of the Relationships among Supervisory Attitudes, Behaviors, and Outputs: An Examination of McGregor’s Theory Y. Personnel Psychology, 26, 95-105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1973.tb01121.x
Hansen, F., Smith, M., & Hansen, R. B. (2002). Rewards and Recognition in Employee Motivation. Compensation & Benefits Review, 34, 64-72. https://doi.org/10.1177/0886368702034005010
Hattangadi, V. (2015). Theory X & Theory Y. International Journal of Recent Research Aspects, 2, 20-21.
Johnson, L. M. K. (2018). The Effect of Big 5 Personality Traits in Managers and Theory X/Y Leadership on Employee Outcomes. Doctoral Dissertation, The University of Adelaide.
Kopelman, R. E., Prottas, D. J., & Davis, A. L. (2008). Douglas McGregor’s Theory X and Y: Toward a Construct-Valid Measure. Journal of Managerial Issues, 20, 255-271. https://doi.org/10.1037/e518532013-388
Kopelman, R. E., Prottas, D. J., & Falk, D. W. (2010). Construct Validation of a Theory X/Y Behavior Scale. Leadership & Organization Development Journal, 31, 120-135. https://doi.org/10.1108/01437731011024385
Kopelman, R. E., Prottas, D. J., & Falk, D. W. (2012). Further Development of a Measure of Theory X and Y Managerial Assumptions. Journal of Managerial Issues, 24, 450-470.
Larkin, S. (2017). What Motivates Millenials and Gen Z?: An Investigation into the Motivation and Associated Rewards Which Impact the Two Generational Age Cohorts; Millennials and Gen Z. Doctoral Dissertation, National College of Ireland.
Lawter, L., Kopelman, R. E., & Prottas, D. J. (2015). Mcgregor’s Theory X/Y and Job Performance: A Multilevel, Multi-Source Analysis. Journal of Managerial Issues, 27, 84-101.
Mansaray, H. E. (2019). The Role of Human Resource Management in Employee Motivation and Performance—An Overview. Budapest International Research and Critics Institute (Birci-Journal): Humanities and Social Sciences, 2, 183-194.
Michaelsen, L. K. (1973). Leader Orientation, Leader Behavior, Group Effectiveness and Situational Favorability: An Empirical Extension of the Contingency Model. Organizational Behavior and Human Performance, 9, 226-245. https://doi.org/10.1016/0030-5073(73)90048-2
Miner, B. J. (2003). The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical Usefulness of Organizational Behavior Theories: A Quantitative Review. Academy of Management Learning & Education, 2, 250-268.
Priya, T. U., & Eshwar, T. S. (2014). Rewards, Motivation and Job Satisfaction of Employees in Commercial Banks—An Investigative Analysis. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 4, 70-78.
Shultz, T. (2014). Evaluating Moral Issues in Motivation Theories: Lessons from Marketing and Advertising Practices. Employee Responsibilities and Rights Journal, 26, 1-20.
Thomas, D., & Bostrom, R. (2008). Building Trust and Cooperation through Technology Adaptation in Virtual Teams: Empirical Field Evidence. Information Systems Management, 25, 45-56.
Pingback: Hiệu ứng Hawthorne là gì? - PSYEZ MEDIA