Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng sự hài lòng trong công việc chịu ảnh hưởng của hai nhân tố: động viên và duy trì.
Các nhân tố động viên, như sự công nhận và thành tích, dẫn đến sự hài lòng và động lực cao hơn.
Các nhân tố duy trì, như mức lương và điều kiện làm việc, ngăn ngừa sự không hài lòng nhưng không nhất thiết tạo động lực. Theo Herzberg, cả hai nhóm nhân tố đều cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.
Những điểm chính
|
Cốt Lõi Của Hai Nhân Tố
Herzberg đã xác định hai nhóm nhân tố riêng biệt ảnh hưởng đến sự hài lòng và không hài lòng trong công việc.
Các nhân tố duy trì (ví dụ: lương, chính sách của công ty, sự giám sát) ít nhất phải đáp ứng một tiêu chuẩn nhất định để ngăn ngừa sự không hài lòng, trong khi các nhân tố động viên (ví dụ: sự công nhận, quyền tự chủ và cơ hội phát triển) là những nhân tố thúc đẩy sự gắn kết và hoàn thành thực sự.
Các Nhân Tố Động Viên
Herzberg và cộng sự của mình cho rằng các nhân tố động viên là cần thiết để cải thiện sự hài lòng trong công việc.
Chúng được gọi là “nhân tố động viên” vì chúng dẫn đến sự hài lòng và động lực trong công việc khi có mặt.
Những nhân tố này liên quan đến nội dung công việc và sự phát triển cá nhân. Chúng khai thác động lực bên trong và mong muốn về ý nghĩa, thử thách và thành tích của một cá nhân.
Những điều này về cơ bản là bản chất của công việc.
Tác động:
Khi các nhân tố duy trì không đầy đủ, nhân viên sẽ không hài lòng.
Cải thiện các nhân tố này làm giảm sự không hài lòng, nhưng không nhất thiết dẫn đến sự hài lòng. Nó chỉ đưa nhân viên đến trạng thái trung lập “không bất mãn”.
Sự hiện diện của chúng giúp nhân viên không cảm thấy bất mãn, nhưng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể khiến họ thực sự hài lòng.
Trong bài báo gốc của mình, Herzberg đã xem xét 14 nhân tố động lực và duy trì, trong đó có những ví dụ đáng chú ý:
1. Sự thăng tiến: Herzberg định nghĩa sự thăng tiến là địa vị hoặc vị trí hướng lên và tích cực của một ai đó tại nơi làm việc.
Trong khi đó, trạng thái tiêu cực hoặc trung lập tại nơi làm việc thể hiện sự thăng tiến tiêu cực.
2. Bản thân công việc: Nội dung công việc có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên.
Mức độ khó khăn và mức độ gắn kết của công việc có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng hoặc không hài lòng tại nơi làm việc.
3. Khả năng phát triển: Khả năng phát triển tồn tại tương tự như sự tự hoàn thiện bản thân của Maslow; đó là cơ hội để một người trải nghiệm sự phát triển bản thân và thăng tiến tại nơi làm việc.
Sự phát triển cá nhân có thể dẫn đến sự phát triển chuyên môn, tăng cơ hội phát triển các kỹ năng và kỹ thuật mới cũng như tích lũy kiến thức chuyên môn.
4. Trách nhiệm: Trách nhiệm bao gồm cả trách nhiệm của cá nhân và quyền hạn được trao cho cá nhân trong vai trò của họ.
Mọi người cảm thấy hài lòng khi được trao trách nhiệm và thẩm quyền để đưa ra quyết định.
Ngược lại, sự không phù hợp giữa trách nhiệm và mức độ thẩm quyền sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc.
5. Sự công nhận: Khi nhân viên nhận được lời khen ngợi hoặc phần thưởng vì đạt được mục tiêu hoặc tạo ra công việc chất lượng cao, họ sẽ được công nhận.
Sự công nhận tiêu cực bao gồm sự chỉ trích hoặc đổ lỗi cho một công việc được thực hiện kém.
6. Thành tích: Thành tích tích cực có thể bao gồm việc hoàn thành một nhiệm vụ khó khăn đúng hạn, giải quyết một vấn đề liên quan đến công việc hoặc nhìn thấy kết quả tích cực từ công việc của một người.
Thành tích tiêu cực bao gồm việc không tiến triển trong công việc hoặc đưa ra quyết định kém liên quan đến công việc.
Các Nhân Tố Duy Trì
Herzberg, Mausner và Snyderman sử dụng thuật ngữ duy trì là “duy trì vệ sinh y tế…hoạt động để loại bỏ các mối nguy hại cho sức khỏe khỏi môi trường”.
Herzberg cũng nói rằng các nhân tố duy trì là nhân tố bên ngoài công việc và có chức năng “nhu cầu tránh những điều khó chịu”.
Các nhân tố duy trì, thay vì liên quan đến nội dung công việc, có xu hướng liên quan đến các nhân tố ngữ cảnh như quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, chính sách công ty và quản lý, mối quan hệ với cấp trên và điều kiện làm việc.
Về bản chất, các nhân tố duy trì ngăn ngừa sự bất mãn khi được cung cấp thỏa đáng.
Chúng không tạo ra sự hài lòng khi được cải thiện; chúng chỉ giúp mọi người không còn cảm thấy bất hạnh.
Những nhân tố này nằm ngoài bản thân công việc. Chúng liên quan đến bối cảnh hoặc môi trường mà công việc được thực hiện.
Các nhân tố duy trì là những nhân tố làm giảm sự không hài lòng trong công việc.
Tác động:
Khi có động viên, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và có động lực.
Việc thiếu động viên không nhất thiết dẫn đến sự không hài lòng, nhưng nó sẽ dẫn đến sự thiếu thỏa mãn.
Dưới đây là hệ thống phân cấp tiêu biểu của các nhân tố duy trì được xác định trong nghiên cứu ban đầu của Herzberg, bắt đầu với nhân tố thường được trích dẫn nhất như là nguồn gốc của sự không hài lòng:
1. Chế độ, chính sách quản lý của công ty: Chỉ các quy tắc, thủ tục và phong cách quản lý chung hướng dẫn một tổ chức.
Các chính sách không rõ ràng hoặc quá nghiêm ngặt có thể khiến nhân viên thất vọng và dẫn đến sự bất mãn.
2. Giám sát: Bao gồm cách nhân viên được chỉ đạo, hỗ trợ hoặc giám sát bởi người quản lý của họ.
Giám sát tốt sẽ thúc đẩy sự hướng dẫn và cố vấn, trong khi giám sát kém có thể tạo ra sự ngờ vực và căng thẳng.
3. Mối quan hệ với giám sát viên: Tập trung vào chất lượng tương tác trực tiếp giữa nhân viên và sếp trực tiếp của họ.
Một mối quan hệ hỗ trợ, tôn trọng sẽ thúc đẩy lòng trung thành, trong khi xung đột hoặc thiếu giao tiếp thường gây ra sự bất mãn.
4. Điều kiện làm việc: Bao gồm các khía cạnh vật lý của môi trường làm việc, bao gồm không gian làm việc, các biện pháp an toàn, thiết bị và tiện nghi.
Điều kiện thoải mái và an toàn có thể làm giảm căng thẳng, trong khi môi trường xung quanh không thoải mái lại làm tăng sự thất vọng.
5. Lương: Chỉ khoản lương bằng tiền mà một nhân viên nhận được.
Mặc dù mức lương công bằng có thể giúp giảm thiểu sự bất mãn, nhưng việc tăng lương không phải lúc nào cũng dẫn đến động lực cao hơn hoặc sự hài lòng lâu dài.
6. Mối quan hệ với đồng nghiệp: Là cách nhân viên tương tác với đồng nghiệp.
Mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp có thể thúc đẩy tinh thần đồng đội và tình bạn, trong khi xung đột giữa các cá nhân hoặc bè phái có thể làm xói mòn tinh thần.
7. Cuộc sống cá nhân: Bao gồm cách nhu cầu công việc giao thoa với cuộc sống gia đình và trách nhiệm cá nhân của một cá nhân.
Những nhà tuyển dụng tôn trọng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có thể giảm bớt căng thẳng, trong khi áp lực công việc quá mức có thể gây ra sự bất mãn.
8. Mối quan hệ với cấp trên, cấp dưới: Liên quan đến cách quản lý hoặc giám sát viên tương tác với những người báo cáo với họ.
Giao tiếp công bằng, minh bạch và tôn trọng lẫn nhau sẽ xây dựng lòng tin, trong khi hành vi độc đoán hoặc coi thường sẽ gây ra sự oán giận.
9. Địa vị: Phản ánh vị thế hoặc mức độ quan trọng của nhân viên trong tổ chức.
Bị bỏ qua hoặc cảm thấy không được coi trọng có thể làm giảm động lực, trong khi sự công nhận rõ ràng về cấp bậc hoặc vai trò có thể thúc đẩy lòng tự trọng.
10. An toàn: Bao gồm cảm giác ổn định hoặc đảm bảo rằng vị trí của một người không gặp rủi ro.
Sự bất ổn trong công việc có thể dẫn đến lo lắng và tinh thần sa sút, trong khi một vị trí an toàn có thể giúp nhân viên tập trung vào nhiệm vụ của mình.
Xếp hạng này phản ánh tần suất tương đối mà mỗi nhân tố xuất hiện như là nguyên nhân gây ra sự không hài lòng trong các cuộc phỏng vấn của Herzberg, thay vì là thước đo nghiêm ngặt về mức độ quan trọng của một nhân tố đối với mỗi cá nhân. Tuy nhiên, nó nhấn mạnh rằng các chính sách công ty kém, giám sát không đầy đủ và mối quan hệ tiêu cực với sếp thường đứng đầu danh sách những nhân tố có khả năng gây ra sự không hài lòng.
Những điểm chính
|
Bốn Kết Quả Đầu Ra Đạt Được
Hình minh họa này là lưới hai chiều cho thấy cách các kết hợp khác nhau giữa các nhân tố duy trì (trục dọc) và các nhân tố động viên (trục ngang) có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm làm việc tổng thể của một người:
Mỗi góc phần tư đại diện cho một loại tình huống nơi làm việc khác nhau dựa trên cách hai loại nhân tố này giao nhau:
Trên cùng bên trái (duy trì cao, động viên thấp) – “Công việc thoải mái nhưng không thỏa mãn”
Những nhân tố cơ bản (tiền lương, điều kiện làm việc) đều được chấp nhận nên nhân viên không cảm thấy bất mãn.
Tuy nhiên, vì không có động viên mạnh mẽ (ví dụ: sự công nhận hoặc nhiệm vụ đầy thử thách) nên công việc thiếu sự thú vị hoặc mục đích.
Góc trên bên phải (duy trì cao, động viên cao) – “Công việc thú vị và hấp dẫn”
Nhân viên vừa có điều kiện làm việc ổn định vừa có nhiệm vụ hấp dẫn, hướng tới sự phát triển.
Đây là sự kết hợp lý tưởng mang lại sự không hài lòng tối thiểu và sự hài lòng cao trong công việc.
Dưới cùng bên trái (duy trì kém, động viên thấp) – “Công việc khốn khổ”
Điều kiện làm việc hoặc chính sách kém gây ra sự bất mãn và không có nhiều động viên để thúc đẩy nhân viên ở mức độ sâu sắc hơn.
Góc phần tư này đại diện cho trải nghiệm chung tồi tệ nhất, nhân viên vừa không hài lòng vừa thiếu động lực.
Góc dưới bên phải (duy trì thấp, động viên cao) – “Công việc khó khăn nhưng có ý nghĩa”
Người lao động có thể phải đối mặt với điều kiện làm việc khắc nghiệt hoặc mức lương không đủ (dẫn đến một số sự bất mãn).
Tuy nhiên, những động lực mạnh mẽ như nhiệm vụ có ý nghĩa hoặc sự công nhận vẫn mang lại sự thỏa mãn và khiến họ gắn bó.
Nguồn Gốc Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Frederick Herzberg và các đồng nghiệp của ông, Mausner và Snyderman, đã phát triển lý thuyết động viên-duy trì trong cuốn sách của họ
Dưới ảnh hưởng của tháp nhu cầu Maslow, Herzberg kết luận rằng sự hài lòng và không hài lòng không thể được đo lường một cách đáng tin cậy trên cùng một đường liên tục.
Do đó, ông đã tiến hành một loạt nghiên cứu để xác định khía cạnh nào của môi trường làm việc gây ra sự hài lòng hoặc không hài lòng.
Herzberg và nhóm của ông đã nghiên cứu mười bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không hài lòng trong công việc, xem xét tần suất và thời gian tác động của từng nhân tố.
Herzberg đã phỏng vấn mười ba công nhân, nhân viên văn phòng, quản đốc, kỹ sư nhà máy và kế toán, yêu cầu họ mô tả những tình huống mà họ cảm thấy đặc biệt tốt hoặc tệ về công việc của mình.
Nhìn chung, những người trả lời cho biết họ cảm thấy tốt thường nêu ra các nhân tố nội tại của công việc (như bản thân công việc hoặc sự công nhận), trong khi những người cảm thấy không tốt thường chỉ ra các nhân tố bên ngoài (như mức lương hoặc chính sách của công ty).
Herzberg sau đó đề xuất hai loại nhân tố có thể làm tăng hoặc giảm sự hài lòng trong công việc: nhân tố duy trì và động viên.
Các nhân tố duy trì gắn liền với nhu cầu tránh những điều khó chịu, trong khi các nhân tố động viên tập trung vào nhu cầu tự phát triển và tự hoàn thiện bản thân.
Theo quan điểm truyền thống, sự hài lòng và không hài lòng trong công việc được xem là hai thái cực đối lập của một quang phổ.
Herzberg cho rằng điều ngược lại của sự hài lòng không phải là sự bất mãn, mà là sự không hài lòng.
Bằng cách đặt sự hài lòng và không hài lòng vào hai phạm vi liên tục riêng biệt, lý thuyết của Herzberg cho phép nhân viên có thể hài lòng với một số phần công việc nhưng lại không hài lòng với những phần khác.
Nó cũng cho thấy rằng việc chỉ đơn giản loại bỏ những “điều không hài lòng” không nhất thiết tạo ra sự hài lòng mà chỉ mang lại sự nhẹ nhõm tạm thời.
Những cái gọi là “nhân tố thỏa mãn” (động viên) và “nhân tố không thỏa mãn” (thiếu các nhân tố duy trì đầy đủ) này mang tính động và có thể thay đổi rất nhiều tùy theo hoàn cảnh của từng cá nhân.
Tùy thuộc vào bối cảnh của mỗi người, một số nhân tố có thể quan trọng hơn những nhân tố khác.
Cuối cùng, việc số lượng người không hài lòng nhiều hơn số lượng người hài lòng giúp dự đoán mức độ thú vị hoặc thích thú của nhân viên đối với công việc và khả năng họ sẽ tiếp tục giữ vai trò hiện tại.
Cách Thực Hiện Lý Thuyết Của Herzberg Trong Ba Bước
Bằng cách giải quyết các vấn đề duy trì một cách có hệ thống để loại bỏ những điều không hài lòng phổ biến, sau đó bổ sung các động lực khơi dậy mong muốn của cá nhân về công việc có ý nghĩa và sự phát triển bản thân, các tổ chức có thể tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và thỏa mãn hơn.
Bước 1: Đánh giá nơi làm việc
Thu thập dữ liệu: Sử dụng các cuộc khảo sát, phỏng vấn hoặc nhóm tập trung để tìm hiểu cả các nhân tố duy trì (ví dụ: thang lương, chính sách hành chính, điều kiện làm việc) và các động lực (ví dụ: phát triển chuyên môn, sự công nhận, các dự án đầy thử thách).
Xác định các vấn đề: Tìm kiếm các chủ đề chung, mọi người có phàn nàn về các chính sách không rõ ràng hoặc không gian làm việc chật chội không? Họ có được thúc đẩy bởi một số nhiệm vụ nhất định nhưng không phải những nhiệm vụ khác không?
Ưu tiên các phát hiện: Xếp hạng các vấn đề quan trọng nhất. Ví dụ, nếu sự không hài lòng về mức lương là phổ biến, điều này cần được quan tâm cấp bách hơn là một khiếu nại nhỏ về bãi đậu xe.
Bước 2: Giải quyết các vấn đề duy trì
Sửa chữa những khiếm khuyết cơ bản: Đảm bảo các điều kiện thiết yếu (như bồi thường công bằng, cơ sở vật chất tốt, môi trường an toàn) đáp ứng hoặc vượt quá các tiêu chuẩn chấp nhận được. Điều này có thể có nghĩa là cập nhật các gói bồi thường, làm rõ mô tả công việc hoặc sửa đổi các chính sách không rõ ràng.
Thúc đẩy mối quan hệ tốt hơn: Đào tạo giám sát viên để cung cấp phản hồi và hỗ trợ nhất quán, đảm bảo nhân viên cảm thấy được tôn trọng và được thông báo. Điều này có thể làm giảm sự bất mãn xuất phát từ sự lãnh đạo kém hoặc đối xử bất công.
Theo dõi tiến trình: Sau khi cải thiện, hãy theo dõi bằng một vòng phản hồi khác. Đánh giá xem những thay đổi có thực sự làm giảm sự không hài lòng hay cần điều chỉnh thêm không.
Bước 3: Tăng cường động lực
Thúc đẩy sự thăng tiến và thành tích: Cung cấp cơ hội phát triển kỹ năng, vai trò lãnh đạo và giải quyết vấn đề sáng tạo. Khuyến khích nhân viên đặt ra mục tiêu và ăn mừng khi đạt được mục tiêu.
Ghi nhận những đóng góp: Áp dụng các phương pháp ghi nhận chính thức và không chính thức, chẳng hạn như giải thưởng nhân viên của tháng, công nhận công khai trong các cuộc họp nhóm hoặc những cử chỉ nhỏ như thư cảm ơn viết tay.
Xây dựng tính tự chủ và trách nhiệm: Dần dần mở rộng quyền ra quyết định của nhân viên. Ví dụ, cho phép họ lựa chọn hoặc lãnh đạo các dự án, hoặc cho họ tham gia vào quá trình lập kế hoạch và chiến lược. Cảm giác sở hữu này có thể thúc đẩy sự gắn kết và lòng trung thành.
Ví Dụ Tình Huống
Công ty khởi nghiệp công nghệ có mức lương cạnh tranh nhưng sự phát triển nghề nghiệp yếu
Nhân tố duy trì: Công ty khởi nghiệp này cung cấp mức lương hậu hĩnh, nơi làm việc tiện dụng và giờ làm việc linh hoạt. Các biện pháp này ngăn ngừa sự bất mãn bằng cách đảm bảo nhân viên thoải mái và được trả lương xứng đáng.
Động viên: Tuy nhiên, nhân viên nhận thấy có ít cơ hội thăng tiến hoặc các dự án đầy thử thách. Theo thời gian, ngay cả với mức lương và phúc lợi tốt, việc thiếu sự phát triển cá nhân sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ và giảm nhiệt tình.
Kết quả: Sự hài lòng bị hạn chế vì các nhân tố duy trì mạnh mẽ không mang lại phần thưởng nội tại giúp tạo ra sự gắn kết và lòng trung thành thực sự.
Cơ sở bệnh viện có văn hóa nhóm tích cực
Nhân tố duy trì: Bệnh viện có cơ sở vật chất tốt, chính sách sắp xếp lịch làm việc công bằng và điều kiện làm việc an toàn, giảm thiểu tối đa những phiền toái thường gặp của điều dưỡng như kiệt sức hoặc tranh chấp tiền lương.
Động viên: Lãnh đạo cũng thúc đẩy các chương trình ghi nhận, công khai khen ngợi việc chăm sóc bệnh nhân xuất sắc, và cung cấp giáo dục liên tục, mang lại cho y tá cảm giác tự chủ và phát triển chuyên môn.
Kết quả: Sự hài lòng cao là kết quả của việc đáp ứng cả nhu cầu cơ bản (chính sách rõ ràng, trả lương công bằng) và nhu cầu sâu hơn (thành tích, tăng trưởng), phù hợp với khuyến nghị của Herzberg nhằm giải quyết cả hai nhân tố.
Chuỗi bán lẻ với quy định nghiêm ngặt và tỷ lệ luân chuyển cao
Nhân tố duy trì: Chính sách của công ty khá cứng nhắc (ví dụ: quy định về trang phục, giờ nghỉ giải lao) và chế độ lương tối thiểu. Điều kiện làm việc an toàn, nhưng nhân viên tuyến đầu cảm thấy chính sách quá kiểm soát.
Động viên: Ít có động lực để ghi nhận nỗ lực của nhân viên hoặc tạo cơ hội phát triển sự nghiệp (ví dụ, trưởng nhóm thường không có thẩm quyền ra quyết định).
Kết quả : Nhân viên thường xuyên nghỉ việc vì mặc dù cửa hàng đáp ứng các tiêu chuẩn cơ bản (an toàn, ổn định) nhưng việc thiếu sự tôn trọng, phát triển và công nhận sẽ gây ra sự bất mãn và làm giảm động lực.
Nguồn Tham Khảo
Alshmemri, M., Shahwan-Akl, L., & Maude, P. (2017). Herzberg’s two-factor theory. Life Science Journal, 14(5), 12-16.
Yusoff, W. F. W., Kian, T. S., & Idris, M. T. M. (2013). Herzberg’s two factors theory on work motivation: does its work for todays environment. Global journal of commerce and Management, 2(5), 18-22.
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. World.
Herzberg, F. (1965). The motivation to work among Finnish supervisors. Personnel psychology, 18(4).
