Thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo là một trong những lý thuyết quan trọng giúp lý giải vì sao một phong cách lãnh đạo có thể hiệu quả trong bối cảnh này nhưng lại thất bại trong bối cảnh khác.
Khác với các mô hình truyền thống vốn xem hành vi lãnh đạo là cố định hoặc có thể áp dụng rộng rãi mọi lúc, mọi nơi, thuyết ngẫu nhiên nhấn mạnh rằng hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa phong cách của người lãnh đạo và các yếu tố tình huống cụ thể như đặc điểm công việc, áp lực, nhu cầu của cấp dưới hay môi trường tổ chức.
Thuyết này được xây dựng dựa trên nền tảng các nghiên cứu nổi bật của nhóm học giả tại Đại học bang Ohio, đặc biệt là hai chiều hành vi lãnh đạo phổ biến: Consideration (mức độ quan tâm đến con người) và Initiating Structure (mức độ thiết lập cấu trúc công việc).
Qua phân tích hàng trăm trường hợp thực nghiệm, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng không có kiểu lãnh đạo “cao – cao” (tức là vừa cao về Consideration vừa cao về Structure) nào là tối ưu trong mọi hoàn cảnh. Một người lãnh đạo có thể rất được yêu mến và hiệu quả trong một nhóm nhỏ, nhưng lại trở nên kém hiệu quả khi phải điều hành một tập thể chịu nhiều áp lực thời gian hay nhiệm vụ khẩn cấp.
Chính vì vậy, điều cốt lõi trong thuyết ngẫu nhiên là khả năng linh hoạt và điều chỉnh hành vi lãnh đạo dựa trên đặc điểm tình huống. Khi nhân viên thiếu kinh nghiệm, họ cần lãnh đạo rõ ràng về cấu trúc và định hướng. Khi công việc mang lại nhiều ý nghĩa nội tại, người lãnh đạo nên tập trung vào vai trò hỗ trợ và trao quyền. Lý thuyết này mở ra hướng tiếp cận linh hoạt, nhân văn và thực tiễn hơn trong quản trị – nơi mỗi quyết định lãnh đạo cần được “đo ni đóng giày” cho từng bối cảnh cụ thể.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sâu hơn về thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo: từ cơ sở lý luận, các yếu tố tình huống có tính chất quyết định, đến những ứng dụng thiết thực trong môi trường làm việc hiện đại – nơi sự thay đổi và đa dạng là điều tất yếu.
Thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo là gì?
Thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo (Contingency Theory of Leadership) là một lý thuyết hiện đại trong khoa học quản trị, cho rằng không tồn tại một kiểu lãnh đạo tối ưu có thể áp dụng hiệu quả trong mọi hoàn cảnh.
Thay vào đó, tính hiệu quả của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo mà họ thể hiện và bối cảnh tình huống cụ thể mà họ đang đối mặt. Đây là một bước tiến quan trọng so với các lý thuyết hành vi cổ điển vốn tập trung chủ yếu vào việc xác định những hành vi “tốt” hay “hiệu quả” một cách phổ quát.
Cơ sở lý luận của thuyết này được xây dựng từ các công trình nghiên cứu nổi bật của nhóm học giả tại Đại học bang Ohio trong những năm 1950–1970. Thông qua việc phát triển và áp dụng các công cụ đo lường hành vi lãnh đạo – điển hình là Bảng mô tả hành vi lãnh đạo (LBDQ) và Bảng khảo sát quan điểm lãnh đạo (LOQ) – các nhà nghiên cứu đã xác định hai chiều hành vi cốt lõi trong lãnh đạo:
- Consideration (Sự quan tâm đến con người): Thể hiện mức độ mà người lãnh đạo coi trọng, lắng nghe và tôn trọng cấp dưới; xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tin tưởng lẫn nhau.
- Initiating Structure (Thiết lập cấu trúc công việc): Phản ánh khả năng tổ chức, hướng dẫn, phân công nhiệm vụ rõ ràng để đảm bảo hiệu quả công việc và đạt mục tiêu chung.
Nghiên cứu ban đầu cho thấy rằng khi người lãnh đạo có điểm số cao đồng thời ở cả hai chiều, tức là vừa quan tâm con người, vừa kiểm soát chặt chẽ công việc thì hiệu quả tổ chức có xu hướng tăng. Tuy nhiên, các phân tích sâu hơn đã chỉ ra rằng mối liên hệ này không ổn định trong mọi hoàn cảnh.
Chẳng hạn, trong môi trường áp lực cao hoặc tình huống khẩn cấp, việc thiết lập cấu trúc rõ ràng có thể quan trọng hơn việc thể hiện sự quan tâm. Ngược lại, trong môi trường sáng tạo hoặc công việc có tính tự chủ cao, việc tôn trọng cá nhân và tạo điều kiện phát triển sẽ đem lại hiệu quả vượt trội hơn.
Chính từ thực tế đó, thuyết ngẫu nhiên nhấn mạnh vai trò của các yếu tố tình huống như: mức độ áp lực, tính chất công việc, nhu cầu của nhân viên, mức độ hài lòng nội tại, sự kỳ vọng, hay ảnh hưởng từ cấp lãnh đạo cao hơn. Việc lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi người đứng đầu phải nhận diện đúng tình huống và linh hoạt điều chỉnh phong cách hành vi của mình một cách phù hợp – thay vì áp dụng máy móc một mô hình cố định.
Tóm lại, thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo không chỉ mở rộng cách hiểu về hành vi lãnh đạo mà còn cung cấp một nền tảng lý luận thực tiễn để đào tạo và phát triển lãnh đạo trong môi trường tổ chức ngày càng đa dạng và biến đổi.
Vì sao phong cách lãnh đạo “cao – cao” không phải lúc nào cũng hiệu quả?
Trong nhiều tài liệu về quản trị, phong cách lãnh đạo “cao – cao” (tức là cao về Consideration – sự quan tâm đến con người và cao về Initiating Structure – sự thiết lập cấu trúc công việc) thường được xem là lý tưởng. Mô hình này được ví như “cách tiếp cận toàn diện”, vừa thúc đẩy hiệu suất công việc, vừa tạo ra môi trường làm việc tích cực và nhân văn. Chính vì thế, nó từng được nhiều nhà quản lý và các chương trình huấn luyện lãnh đạo ca ngợi, xem như công thức thành công phổ quát.
Tuy nhiên, các nghiên cứu tổng hợp từ trường phái Ohio State, cùng với phân tích mở rộng từ các học giả như Kerr, Schriesheim, Stogdill (1974), đã chỉ ra rằng hiệu quả của phong cách “cao – cao” không phải lúc nào cũng được duy trì trong mọi hoàn cảnh. Ngược lại, tình huống cụ thể đóng vai trò điều tiết quan trọng, khiến cho việc áp dụng đồng thời hai hành vi ở mức độ cao có thể mang lại kết quả khác nhau tùy ngữ cảnh. Một số yếu tố tình huống đặc biệt ảnh hưởng đến hiệu quả của phong cách này bao gồm:
Mức độ áp lực công việc
Trong môi trường có áp lực cao như thời hạn gấp, tình huống khẩn cấp hoặc mối đe dọa từ bên ngoài (ví dụ: lĩnh vực quân sự, y tế khẩn cấp, tài chính biến động…), hành vi lãnh đạo mang tính cấu trúc rõ ràng thường được nhân viên đánh giá cao. Nghiên cứu cho thấy khi áp lực lớn, Initiating Structure cao có xu hướng làm tăng sự yên tâm và hiệu quả làm việc, trong khi sự quan tâm quá mức (Consideration cao) đôi khi bị xem là mềm yếu hoặc thiếu quyết đoán.
Sự hài lòng nội tại từ công việc
Khi công việc vốn dĩ đã mang lại ý nghĩa, tính sáng tạo và động lực tự thân (ví dụ: nghiên cứu, thiết kế, nghệ thuật), cấp dưới thường mong muốn được tự chủ. Trong trường hợp này, hành vi quản lý quá cấu trúc có thể tạo cảm giác gò bó, làm giảm sự hài lòng. Ngược lại, sự quan tâm, tôn trọng và hỗ trợ (Consideration) lại đóng vai trò chủ đạo trong việc duy trì động lực nội tại.
Trình độ và kỳ vọng của nhân viên
Với những nhân viên dày dạn kinh nghiệm, có năng lực cao và quen với quyền tự chủ, phong cách “chỉ dẫn và kiểm soát” không còn cần thiết. Họ thường kỳ vọng lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, định hướng chiến lược hơn là giám sát chi tiết. Trong khi đó, những nhân viên mới, thiếu kinh nghiệm lại có xu hướng cần lãnh đạo hướng dẫn cụ thể về vai trò, nhiệm vụ – lúc này, Structure cao trở thành yếu tố cần thiết, đôi khi còn quan trọng hơn Consideration.
Từ những bằng chứng này, có thể thấy rằng việc mặc định phong cách “cao – cao” là tối ưu có thể dẫn đến sự áp dụng sai lệch trong thực tế. Thay vào đó, người lãnh đạo cần biết đánh giá đúng ngữ cảnh tổ chức và đặc điểm đội ngũ để điều chỉnh hành vi một cách phù hợp. Đây chính là cốt lõi mà thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo đề xuất – thay vì tìm kiếm một mô hình “chuẩn mực”, hãy hướng đến sự linh hoạt và thích nghi.
Các biến số tình huống quan trọng trong thuyết ngẫu nhiên
Một trong những đóng góp quan trọng nhất của thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo là nhấn mạnh vai trò điều tiết của các yếu tố tình huống đối với hiệu quả hành vi lãnh đạo. Thay vì giả định một mô hình cố định có thể áp dụng mọi lúc, lý thuyết này chỉ ra rằng các biến số tình huống (situational variables) đóng vai trò trung gian quan trọng, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo.
Từ đó, các kết quả như hiệu suất công việc, mức độ hài lòng, hay tinh thần đội nhóm. Dưới đây là năm nhóm biến số nổi bật đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu thực nghiệm.
Áp lực công việc
Áp lực công việc là yếu tố đầu tiên có ảnh hưởng mạnh đến sự chấp nhận của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo thiên về cấu trúc. Trong các môi trường có tính khẩn cấp cao, đòi hỏi ra quyết định nhanh, hoặc liên quan đến rủi ro và hậu quả nghiêm trọng (như quân sự, y tế, kỹ thuật hàng không…), cấp dưới thường cảm thấy an tâm hơn khi người lãnh đạo hành xử một cách rõ ràng, kiểm soát tốt và phân công nhiệm vụ cụ thể. Khi đó, Initiating Structure cao được xem như “lá chắn” điều phối, giúp duy trì hiệu quả và an toàn.
Ngược lại, trong môi trường làm việc ít áp lực, sự chỉ đạo quá mức lại có thể bị xem là không cần thiết hoặc thậm chí gây cản trở sáng tạo.
Mức độ hài lòng nội tại từ công việc
Sự hài lòng nội tại (intrinsic satisfaction) xuất phát từ tính chất của công việc – bao gồm yếu tố tự chủ, sáng tạo, cảm giác có ý nghĩa và cơ hội phát triển cá nhân. Khi công việc vốn đã thỏa mãn các nhu cầu tâm lý cao như sự tự thể hiện, học hỏi hay đóng góp xã hội, cấp dưới thường không cần đến sự hướng dẫn hoặc giám sát chặt chẽ từ lãnh đạo.
Trong những trường hợp này, Initiating Structure quá cao có thể phản tác dụng, gây cảm giác bị kiểm soát hoặc thiếu tự do. Ngược lại, một nhà lãnh đạo biết lắng nghe, khuyến khích và hỗ trợ (tức là có mức Consideration cao) lại có tác động tích cực rõ rệt đến động lực làm việc và tinh thần đồng đội.
Trình độ và nhu cầu thông tin của nhân viên
Mức độ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng của cấp dưới là yếu tố then chốt quyết định cách họ phản ứng với phong cách lãnh đạo. Đối với nhân viên mới, còn thiếu kinh nghiệm, nhu cầu được chỉ dẫn cụ thể là rất cao. Trong giai đoạn này, một nhà lãnh đạo rõ ràng về kỳ vọng, cấu trúc và lộ trình công việc sẽ giúp nhân viên cảm thấy định hướng tốt hơn.
Tuy nhiên, khi nhân viên đã đạt đến trình độ cao, có năng lực làm việc độc lập và hiểu rõ vai trò, họ thường mong đợi người lãnh đạo trao quyền, tạo điều kiện phát triển, hơn là kiểm soát chi tiết. Vì vậy, lãnh đạo cần linh hoạt điều chỉnh mức độ Initiating Structure và Consideration tùy theo năng lực và nhu cầu thông tin của từng thành viên.
Kỳ vọng và sự phù hợp với hành vi lãnh đạo
Một nguyên tắc then chốt trong thuyết ngẫu nhiên là: hiệu quả lãnh đạo gia tăng khi hành vi của người lãnh đạo phù hợp với kỳ vọng của cấp dưới. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khoảng cách giữa hành vi lãnh đạo thực tế và hành vi mà cấp dưới mong đợi (expectation-discrepancy) càng lớn, thì mức độ hài lòng và hiệu suất làm việc càng thấp.
Chẳng hạn, nếu nhân viên mong muốn một nhà quản lý cởi mở và lắng nghe, nhưng lại nhận được sự thờ ơ và kiểm soát cứng nhắc, sự bất mãn sẽ nhanh chóng xuất hiện. Ngược lại, nếu hành vi lãnh đạo đúng với kỳ vọng – dù là nghiêm khắc hay thân thiện – thì hiệu ứng tích cực sẽ được củng cố.
Ảnh hưởng của lãnh đạo cấp cao hơn
Lãnh đạo cấp cao không chỉ định hình chính sách tổ chức mà còn có ảnh hưởng gián tiếp đến phong cách và hiệu quả của các lãnh đạo cấp dưới. Nhiều nghiên cứu cho thấy khi lãnh đạo cấp trên thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ (Consideration cao), thì các quản lý tuyến dưới có xu hướng mô phỏng hành vi đó, từ đó lan tỏa tác động tích cực đến toàn bộ hệ thống.
Ngược lại, nếu lãnh đạo cấp trên thiếu tương tác, không khuyến khích phong cách quản trị nhân văn, thì cấp dưới – dù muốn – cũng khó triển khai hành vi lãnh đạo tích cực vì thiếu nền tảng văn hóa tổ chức hoặc sự ủng hộ về quyền lực. Điều này khẳng định vai trò của môi trường tổ chức và cấu trúc quyền lực trong việc điều tiết hiệu quả lãnh đạo ở từng cấp độ.
Tóm lại, các biến số tình huống đóng vai trò thiết yếu trong thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo. Chúng không chỉ giúp lý giải sự khác biệt trong hiệu quả hành vi lãnh đạo mà còn cung cấp cơ sở để cá nhân hóa và tối ưu hóa năng lực quản trị trong từng môi trường cụ thể.
Hai định đề cốt lõi của thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo
Trong quá trình tổng hợp và khái quát hóa các nghiên cứu thực nghiệm về hành vi lãnh đạo, các học giả như Kerr, Schriesheim và Stogdill (1974) đã rút ra hai định đề tổng quát, đóng vai trò như trụ cột lý luận của thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo. Hai định đề này không chỉ củng cố quan điểm “lãnh đạo hiệu quả là lãnh đạo phù hợp với tình huống”, mà còn giúp giải thích sâu hơn mối quan hệ phức tạp giữa hành vi của người lãnh đạo và phản ứng của cấp dưới.
Hiệu quả lãnh đạo tỷ lệ thuận với mức độ phụ thuộc của nhân viên
Định đề đầu tiên khẳng định rằng càng phụ thuộc vào người lãnh đạo để đạt được mục tiêu công việc hoặc nhu cầu cá nhân, nhân viên càng nhạy cảm với hành vi lãnh đạo và mức độ hiệu quả cũng tăng theo. Sự phụ thuộc này có thể đến từ nhiều nguồn:
- Tài nguyên: nhân viên cần lãnh đạo phân bổ công cụ, thiết bị, nhân sự hoặc ngân sách.
- Thông tin: nhân viên chưa nắm rõ nhiệm vụ hoặc định hướng chiến lược.
- Quyền lực tổ chức: lãnh đạo có vai trò quyết định trong thăng tiến, đánh giá hiệu suất hoặc ghi nhận thành tích.
- Mức độ tự chủ công việc thấp: công việc đơn điệu, quy trình chặt chẽ, yêu cầu kiểm soát cao.
Trong những tình huống này, hành vi của người lãnh đạo – dù là hỗ trợ cảm xúc (Consideration) hay cấu trúc hóa công việc (Initiating Structure) – đều tác động trực tiếp đến tâm lý và hành động của cấp dưới. Ngược lại, nếu công việc mang tính độc lập cao hoặc nhân viên có nhiều nguồn lực thay thế (substitutes for leadership), thì sự hiện diện và hành vi của lãnh đạo sẽ ít ảnh hưởng hơn.
Lãnh đạo càng có khả năng cung cấp điều nhân viên cần, càng tạo ra hiệu quả
Định đề thứ hai bổ sung cho định đề đầu tiên bằng cách nhấn mạnh đến năng lực thực tế của lãnh đạo trong việc đáp ứng mong đợi của nhân viên. Tức là, không phải ai giữ vị trí lãnh đạo cũng tạo ra hiệu quả, mà chỉ những người thực sự có quyền lực, ảnh hưởng và khả năng thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của cấp dưới mới có thể tạo ra tác động tích cực rõ ràng.
Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo có quyền phân bổ phần thưởng, đưa ra đánh giá, định hình văn hóa nhóm hoặc tiếp cận trực tiếp với cấp trên – sẽ có sức ảnh hưởng lớn hơn so với người ở vị trí danh nghĩa nhưng không có thực quyền. Khi đó, các hành vi như lắng nghe, khuyến khích, hướng dẫn công việc hay thiết lập mục tiêu sẽ được nhân viên cảm nhận là thực chất và đáng tin cậy, từ đó tạo ra động lực, gắn bó và hiệu suất tốt hơn.
Ngược lại, nếu người lãnh đạo không đủ năng lực hành động hoặc bị giới hạn quyền lực (ví dụ: thiếu ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao, bị ràng buộc bởi chính sách cứng nhắc), thì dù có thiện chí, họ vẫn khó tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tổ chức.
Tóm lại, hai định đề trên là cốt lõi của thuyết ngẫu nhiên vì chúng chuyển trọng tâm từ việc mô tả “nên lãnh đạo thế nào” sang việc đánh giá “trong hoàn cảnh nào, ai nên lãnh đạo, và hành vi nào là phù hợp nhất”. Từ đó, lý thuyết không còn là khuôn mẫu hành vi đơn lẻ, mà trở thành hệ quy chiếu linh hoạt, giúp người lãnh đạo đánh giá đúng tình huống để đưa ra hành vi hiệu quả, thực tế và bền vững.
Ứng dụng thuyết ngẫu nhiên trong quản trị hiện đại
Trong bối cảnh tổ chức ngày càng đa dạng về quy mô, văn hóa, thế hệ lao động và tốc độ biến đổi, thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo mang lại một góc nhìn linh hoạt, thực tiễn và có tính cá nhân hóa cao cho công tác quản trị. Lý thuyết này không đưa ra một mô hình hành vi cứng nhắc, mà nhấn mạnh rằng người lãnh đạo cần biết “đọc” tình huống và điều chỉnh hành vi cho phù hợp, nếu muốn đạt được hiệu quả tối ưu.
Đánh giá đúng bối cảnh và đặc điểm cá nhân
Mỗi tổ chức, mỗi phòng ban, thậm chí mỗi nhân viên đều vận hành trong một tập hợp điều kiện riêng biệt – bao gồm khối lượng công việc, mức độ tự chủ, áp lực thời gian, văn hóa làm việc, trình độ chuyên môn và kỳ vọng cá nhân. Vì vậy, lãnh đạo hiệu quả không phải là người cố gắng áp dụng cùng một cách cho tất cả, mà là người có khả năng phân tích bối cảnh cụ thể để lựa chọn hành vi phù hợp – khi nào cần thiết lập cấu trúc rõ ràng, khi nào nên mềm dẻo, động viên và hỗ trợ.
Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể cần sử dụng phong cách chỉ huy với một nhóm mới thành lập đang còn lúng túng, nhưng sẽ chuyển sang phong cách trao quyền và tin tưởng khi đội ngũ đã trưởng thành và vận hành trơn tru.
Không có “công thức vàng” – chỉ có “sự phù hợp”
Một trong những điểm quan trọng nhất mà thuyết ngẫu nhiên chỉ ra là: hiệu quả lãnh đạo không nằm ở bản thân hành vi, mà nằm ở mức độ phù hợp của hành vi đó với tình huống cụ thể. Chính vì vậy, trong đào tạo và đánh giá lãnh đạo hiện đại, việc chỉ học thuộc các mô hình hành vi lý tưởng là chưa đủ. Điều cốt lõi là người lãnh đạo phải hình thành tư duy linh hoạt, sẵn sàng đánh giá lại bản thân và hành vi của mình theo từng bối cảnh thay đổi.
Lý thuyết cũng cảnh báo về “cái bẫy thành công cũ” – tức là nhà quản lý dễ áp dụng lại những phong cách từng hiệu quả trong quá khứ, mà không điều chỉnh theo môi trường mới, từ đó dẫn đến trì trệ hoặc phản tác dụng.
Gợi ý cho đào tạo và phát triển lãnh đạo
Áp dụng thuyết ngẫu nhiên trong đào tạo lãnh đạo không chỉ đơn thuần là cung cấp kiến thức về các mô hình hành vi, mà quan trọng hơn là:
- Phát triển năng lực “nhận diện tình huống” (situational awareness): hiểu được các yếu tố đang chi phối môi trường làm việc – bao gồm nhu cầu cấp dưới, tính chất công việc, kỳ vọng tổ chức và nguồn lực thực tế.
- Rèn luyện khả năng “linh hoạt hành vi” (behavioral adaptability): biết chuyển đổi giữa các vai trò – chỉ huy, huấn luyện viên, cố vấn, đồng đội – sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh.
- Khuyến khích tư duy phản biện và tự phản tỉnh: đặt câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo trong từng hoàn cảnh thay vì mặc định một phong cách là đúng.
Tóm lại, trong thời đại quản trị đầy biến động, thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo chính là kim chỉ nam cho năng lực “lãnh đạo thích nghi” – một phẩm chất ngày càng được đánh giá cao trong mọi lĩnh vực, từ doanh nghiệp, giáo dục, y tế đến khu vực công. Sự thành công của người lãnh đạo không chỉ đến từ tính cách hay tài năng, mà từ khả năng đọc tình huống nhanh nhạy và ứng xử linh hoạt, nhân văn.
Tổng kết
Thuyết ngẫu nhiên về sự lãnh đạo không mang đến một công thức cố định hay một mô hình hành vi tối ưu cho tất cả mọi tình huống. Thay vào đó, lý thuyết này khẳng định một chân lý đơn giản nhưng sâu sắc: không có phong cách lãnh đạo tốt nhất, chỉ có phong cách phù hợp nhất với hoàn cảnh cụ thể.
Trong đó, hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng nhận diện đúng bối cảnh, hiểu rõ nhu cầu của cấp dưới, và linh hoạt điều chỉnh hành vi để tạo ra sự cộng hưởng giữa con người – nhiệm vụ – môi trường.
Điểm nổi bật của thuyết ngẫu nhiên không chỉ nằm ở tính ứng dụng cao, mà còn ở cách nó tôn trọng sự đa dạng và động thái của môi trường tổ chức. Thay vì đưa ra những chuẩn mực cứng nhắc, lý thuyết này mở ra một không gian linh hoạt, nơi người lãnh đạo không bị bó buộc trong một khuôn mẫu, mà trở thành người đọc tình huống, dẫn dắt đội ngũ theo cách phù hợp nhất với hoàn cảnh hiện tại.
Trong thế giới tổ chức đang thay đổi từng ngày – nơi sự bất định, đa văn hóa, thế hệ mới và công nghệ liên tục đòi hỏi những cách tiếp cận mới – khả năng “ứng biến trong ổn định” chính là điểm phân biệt giữa một nhà lãnh đạo thường và một nhà lãnh đạo xuất sắc.
Thuyết ngẫu nhiên không đơn thuần là một mô hình học thuật, mà là một tấm gương phản chiếu giá trị cốt lõi của lãnh đạo hiện đại: linh hoạt, tỉnh táo và thích nghi vì con người và vì tổ chức.
Nguồn tham khảo
Kerr, S., Schriesheim, C. A., Murphy, C., & Stogdill, R. M. (1974). Toward a contingency theory of leadership based upon the consideration and initiating structure literature. Organizational Behavior and Human Performance, 12(1), 62–82. https://doi.org/10.1016/0030-5073(74)90037-3
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill.
House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(3), 321–339. https://doi.org/10.2307/2391905
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). Sage Publications.
