Mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin là một trong những lý thuyết kinh điển và có ảnh hưởng sâu rộng nhất trong lĩnh vực quản trị tổ chức. Ra đời từ những năm 1940 bởi nhà tâm lý học người Đức – Kurt Lewin, mô hình này không chỉ đặt nền móng cho các lý thuyết thay đổi sau này, mà còn giữ nguyên giá trị thực tiễn trong việc định hình cách doanh nghiệp, tổ chức và con người thích nghi trước những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh hiện đại.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, số hóa và cạnh tranh khốc liệt, việc thay đổi để thích ứng không còn là lựa chọn mà là điều kiện sống còn của mọi tổ chức. Thay đổi cơ cấu, quy trình, công nghệ hay văn hóa tổ chức đều đòi hỏi một quá trình có định hướng, có chiến lược và có sự đồng lòng từ nội bộ.
Tuy nhiên, không phải thay đổi nào cũng diễn ra suôn sẻ – bởi sức ỳ, sự kháng cự và tâm lý lo sợ của con người là những rào cản lớn nhất. Chính vì vậy, mô hình 3 bước của Kurt Lewin – bao gồm Unfreezing (rã đông), Changing (thay đổi), Refreezing (tái đông) đã trở thành kim chỉ nam để dẫn dắt tổ chức vượt qua những rào cản ấy một cách hệ thống, từng bước và hiệu quả.
Điểm đặc biệt của mô hình Lewin không nằm ở sự phức tạp, mà ở tính đơn giản, dễ hiểu nhưng đầy sức mạnh ứng dụng. Không chỉ tập trung vào hệ thống hay cấu trúc, mô hình này đặt con người – cảm xúc, hành vi, tư duy – vào trung tâm của quá trình thay đổi. Đây chính là điều khiến lý thuyết của Lewin vẫn luôn phù hợp, kể cả trong thời đại chuyển đổi số ngày nay.
Bài viết này sẽ giúp bạn khám phá chi tiết từng bước trong mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin, vai trò then chốt của lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên trong từng giai đoạn, đồng thời cung cấp những gợi ý thực tiễn để bạn có thể áp dụng mô hình này một cách hiệu quả vào tổ chức của mình.
Mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin là gì?
Kurt Lewin (1890–1947) là một trong những nhà tâm lý học tiên phong trong lĩnh vực khoa học hành vi và là người đầu tiên đặt nền móng cho lý thuyết quản lý thay đổi một cách có hệ thống. Với quan điểm rằng thay đổi không chỉ là việc điều chỉnh các quy trình hay cấu trúc, mà là quá trình chuyển hóa hành vi và tư duy con người, Lewin đã xây dựng nên mô hình 3 bước nổi tiếng: Unfreezing – Changing – Refreezing (Rã đông – Thay đổi – Tái đông).
Mô hình này mô tả quá trình thay đổi như một chu trình có mở đầu, diễn tiến và kết thúc rõ ràng. Thay vì áp dụng thay đổi một cách đột ngột, Lewin nhấn mạnh rằng tổ chức cần phải “rã đông” những thói quen cũ – tức là phá vỡ hiện trạng và chuẩn bị tâm lý cho sự thay đổi. Sau đó là giai đoạn “thay đổi” với các hành động cụ thể nhằm hướng đến trạng thái mới. Cuối cùng là bước “tái đông” – nơi tổ chức củng cố các thay đổi, biến nó thành chuẩn mực mới trong văn hóa và vận hành.
Điểm nổi bật của mô hình Kurt Lewin là tính đơn giản, dễ áp dụng và mang tính nền tảng cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại khác. Nó không chỉ phù hợp với các doanh nghiệp đang cải tổ bộ máy hay triển khai công nghệ mới, mà còn hữu ích trong quản lý nhân sự, đào tạo nội bộ hay cải thiện văn hóa tổ chức. Chính nhờ việc tập trung vào yếu tố con người – bao gồm niềm tin, cảm xúc và hành vi – mô hình của Lewin đã chứng minh giá trị bền vững của mình qua nhiều thập kỷ.
Dưới đây là phần diễn giải chi tiết, dễ hiểu và có liên hệ đến học thuyết tâm lý cho mục:
3 bước trong mô hình Kurt Lewin
Bước 1: Unfreezing (Rã băng trạng thái cũ)
Mục tiêu của giai đoạn “rã băng”
Giai đoạn Unfreezing – hay còn gọi là “rã băng” – là bước đầu tiên trong quá trình thay đổi, nơi tổ chức cần phá vỡ trạng thái ổn định hiện tại (status quo) để chuẩn bị tâm thế cho một sự chuyển đổi sắp diễn ra. Ở bước này, mục tiêu cốt lõi là làm cho con người nhận ra rằng sự thay đổi là cần thiết, đồng thời tạo ra động lực nội tại và sự sẵn sàng tâm lý để bước ra khỏi vùng an toàn quen thuộc.
Trong tâm lý học, thuyết nhận thức bất hòa (Cognitive Dissonance của Leon Festinger) có thể được liên hệ ở đây. Khi cá nhân nhận ra sự mâu thuẫn giữa những gì họ đang làm với những gì họ nên làm để thích nghi với bối cảnh mới, họ sẽ cảm thấy “khó chịu” và có xu hướng thay đổi để giải tỏa bất hòa đó. Giai đoạn “rã băng” chính là lúc tổ chức giúp các thành viên nhận ra sự bất hòa đó – rằng nếu cứ tiếp tục giữ cách làm cũ, kết quả sẽ không còn phù hợp với thực tại.
Sự thay đổi không thể diễn ra nếu nhân viên còn “lạnh” với khái niệm mới hay chưa nhìn thấy lý do để thay đổi. Vì thế, nâng cao nhận thức, chia sẻ thông tin, và đặt ra những vấn đề có thật trong tổ chức là chiến lược hiệu quả để làm “tan băng” tâm lý cứng nhắc. Đôi khi, điều này có thể bao gồm cả việc thách thức niềm tin cũ, thừa nhận những thất bại trong quá khứ, hoặc chỉ ra cơ hội nếu thay đổi thành công.
Nói cách khác, Unfreezing là giai đoạn “thức tỉnh nhận thức” – giúp mọi người bước ra khỏi sự trì trệ, vượt qua tâm lý “an phận”, và sẵn sàng cho một hành trình mới.
Vai trò của lãnh đạo trong Unfreezing
Trong quá trình “rã băng”, lãnh đạo đóng vai trò quyết định. Họ không chỉ là người ra quyết định thay đổi, mà còn là người tạo ra niềm tin và truyền cảm hứng để nhân viên tin vào sự cần thiết của thay đổi.
Đầu tiên, lãnh đạo cần truyền thông rõ ràng về tại sao phải thay đổi. Điều này không chỉ đơn giản là công bố một chiến lược mới, mà là giúp mọi người hiểu được “bức tranh lớn” – các nguy cơ nếu tiếp tục như cũ, và cơ hội nếu đổi mới thành công. Những thông điệp này cần được lặp lại thường xuyên, nhất quán và minh bạch.
Thứ hai, lãnh đạo cần thúc đẩy động lực bằng cách kết nối sự thay đổi với lợi ích cá nhân của người lao động. Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, con người sẽ sẵn sàng hành động nếu nhu cầu về an toàn, được ghi nhận, hoặc phát triển bản thân được đáp ứng. Khi lãnh đạo chỉ rõ rằng sự thay đổi có thể mang lại môi trường làm việc tốt hơn, cơ hội học hỏi hoặc thăng tiến, nhân viên sẽ ít kháng cự hơn.
Cuối cùng, lãnh đạo cần thể hiện vai trò người đồng hành chứ không phải “mệnh lệnh hóa”. Bằng cách tổ chức các cuộc đối thoại mở, lắng nghe tâm tư của nhân viên, công nhận những lo ngại chính đáng – nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được lòng tin và mở đường cho sự chuyển mình của cả tổ chức.
Tóm lại, trong giai đoạn Unfreezing, lãnh đạo là người “mở cánh cửa” đầu tiên, giúp tổ chức bước ra khỏi vùng an toàn để hướng đến thay đổi thực chất và bền vững.
Bước 2: Changing (thay đổi)
Sau khi đã “rã băng” được trạng thái cũ, tổ chức bước vào giai đoạn Changing – nơi các hành động thay đổi chính thức được triển khai. Đây là thời điểm diễn ra những chuyển động thực tế: thay đổi quy trình làm việc, cơ cấu tổ chức, ứng dụng công nghệ mới, tái định vị chiến lược hoặc điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp.
Tuy nhiên, thay đổi không chỉ đơn thuần là “thay cái cũ bằng cái mới”. Nó là một quá trình học hỏi, thử nghiệm, điều chỉnh liên tục, trong đó các thành viên phải thích nghi với cách làm mới – có thể là một quy trình kỹ thuật số, một hệ thống đánh giá mới, hay một phong cách làm việc đề cao sáng tạo và chủ động hơn.
Giai đoạn này cũng là thời điểm tâm lý của nhân viên có nhiều biến động nhất. Có người hào hứng, có người lo lắng, và không ít người chọn im lặng chờ đợi “sóng yên biển lặng”. Vì vậy, việc quản lý thay đổi không thể mang tính ép buộc mà cần dựa trên sự lắng nghe, hỗ trợ và tạo điều kiện để mọi người cùng “học cách làm mới”.
Sự tham gia của nhân viên không phải là lựa chọn, mà là điều kiện tiên quyết để thay đổi thành công. Khi nhân viên được lắng nghe, được tham vấn và đóng góp vào quá trình thay đổi, họ sẽ cảm thấy mình là một phần của giải pháp, chứ không phải là “nạn nhân” của sự áp đặt.
Theo thuyết tự quyết (Self-Determination Theory) trong tâm lý học động lực, con người có xu hướng làm việc hiệu quả hơn khi họ cảm thấy mình có quyền tự chủ và được công nhận. Việc cho phép nhân viên tham gia vào quyết định hoặc thiết kế các bước thay đổi sẽ gia tăng sự đồng thuận (buy-in), giảm mức độ kháng cự và tạo ra cam kết dài hạn.
Mặt khác, khi nhân viên chủ động tham gia, họ cũng dễ dàng phản hồi sớm các vấn đề nảy sinh, giúp tổ chức điều chỉnh kịp thời và tránh những thất bại tốn kém trong triển khai.
Thay đổi không thể diễn ra nếu thiếu đi một yếu tố cốt lõi: kiến thức và sự học hỏi. Trong giai đoạn Changing, tổ chức cần xây dựng một môi trường học tập tích cực, nơi mọi người sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng và bài học thực tiễn.
Sự chia sẻ tri thức – theo quan điểm của Wenger (1999) về “Cộng đồng thực hành” (Communities of Practice) – không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra sự thống nhất về hành vi và tư duy trong toàn tổ chức. Nhờ đó, mọi người không chỉ hiểu cần làm gì, mà còn hiểu tại sao cần làm như vậy.
Việc tổ chức các buổi đào tạo, workshop nội bộ, nhóm chia sẻ kinh nghiệm hay cố vấn chéo giữa các phòng ban sẽ giúp giảm thiểu độ vênh trong thực hiện thay đổi, đồng thời kết nối con người qua tri thức, làm vững nền móng cho bước “tái đông” sắp tới.
Tóm lại, giai đoạn Changing không chỉ là thay đổi hành vi, mà còn là thay đổi trong nhận thức, kỹ năng và văn hóa làm việc – tất cả đều cần sự tham gia chủ động của từng cá nhân trong tổ chức.
Bước 3 – Refreezing (Tái đông kết)
Khái niệm và mục tiêu
Sau khi tổ chức đã thực hiện các thay đổi cần thiết, bước cuối cùng trong mô hình của Kurt Lewin là Refreezing – tái đông kết. Đây là giai đoạn củng cố và ổn định các thay đổi, giúp tổ chức “đóng băng” lại ở một trạng thái mới – vững chắc và hiệu quả hơn trước.
Mục tiêu cốt lõi của Refreezing là biến cái mới thành điều “bình thường”, nghĩa là các quy trình, hành vi, giá trị và cấu trúc mới không còn là điều lạ lẫm, tạm thời, mà trở thành chuẩn mực hoạt động thường xuyên trong tổ chức. Nếu ví quá trình thay đổi như đổ khuôn, thì Refreezing chính là lúc để “đông cứng” khuôn mẫu mới đó, giữ cho nó không bị biến dạng, lỏng lẻo hoặc rơi trở lại trạng thái cũ.
Trong tâm lý học hành vi, giai đoạn này có thể được liên hệ với thuyết củng cố của B.F. Skinner – cho rằng hành vi muốn duy trì lâu dài thì cần được củng cố bằng các phần thưởng (reinforcement). Chính vì vậy, nếu tổ chức không có các chính sách duy trì phù hợp sau khi thay đổi, rất dễ xảy ra hiện tượng “tái phát” – tức nhân viên dần quay về cách làm cũ vì thiếu định hướng hoặc cảm thấy bất an với cái mới.
Chiến lược củng cố
Để quá trình tái đông kết đạt hiệu quả, tổ chức cần thiết lập một loạt các chiến lược củng cố rõ ràng và có hệ thống:
Thưởng – phạt minh bạch
Các hành vi phù hợp với mục tiêu thay đổi cần được ghi nhận và khen thưởng kịp thời – có thể dưới dạng tài chính (thưởng), phi tài chính (lời khen, cơ hội thăng tiến), hoặc các hình thức công nhận khác. Ngược lại, những hành vi quay lại “vùng an toàn cũ” cần được xử lý nghiêm túc và nhất quán để đảm bảo tính công bằng và định hướng đúng giá trị văn hóa mới.
Đào tạo lại và hỗ trợ liên tục
Thay đổi bền vững không thể đạt được nếu người lao động không được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức và công cụ cần thiết. Tổ chức cần tiếp tục đào tạo định kỳ, xây dựng bộ tài liệu hướng dẫn, cung cấp mentor hoặc đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật để giúp nhân viên tự tin hơn trong môi trường mới.
Điều chỉnh chính sách và tái thiết kế cấu trúc
Những thay đổi về quy trình hoặc giá trị nếu không được gắn liền với hệ thống quản trị – chính sách – cấu trúc tổ chức, sẽ chỉ dừng lại ở mức tạm thời. Vì vậy, tổ chức cần rà soát và cập nhật lại các chính sách nội bộ, quy định công việc, hệ thống đánh giá hiệu suất, cũng như cơ cấu nhân sự để phù hợp với định hướng mới.
Tóm lại, Refreezing không phải là kết thúc, mà là nền tảng để duy trì và phát triển kết quả thay đổi trong dài hạn. Nếu không có bước này, mọi nỗ lực đổi mới trước đó sẽ dễ dàng tan biến, để lại sự hụt hẫng và mất niềm tin trong tổ chức. Vì vậy, “tái đông” chính là bước khóa chặt – giúp cái mới bền vững và trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp.
Ưu và nhược điểm của mô hình quản lý thay đổi Kurt Lewin
Ưu điểm
Dễ hiểu dễ triển khai: một trong những điểm mạnh lớn nhất của mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin là tính đơn giản, trực quan. Với ba bước rõ ràng – Unfreezing – Changing – Refreezing – mô hình dễ được người học tiếp thu, dễ truyền đạt trong nội bộ tổ chức và dễ áp dụng trong thực tế. Việc chia tiến trình thay đổi thành ba giai đoạn cụ thể giúp các nhà quản lý lập kế hoạch, theo dõi và điều chỉnh từng bước một cách có hệ thống.
Không giống nhiều mô hình chỉ nhấn mạnh vào cấu trúc hay quy trình, mô hình của Lewin đề cao yếu tố tâm lý – hành vi – cảm xúc của con người. Bằng cách đặt trọng tâm vào sự kháng cự, động lực và cam kết của nhân viên, mô hình giúp tổ chức tạo ra sự đồng thuận và chuyển hóa nhận thức từ bên trong – yếu tố then chốt để thay đổi có thể xảy ra và duy trì.
Áp dụng được cho nhiều loại hình tổ chức
Dù ra đời từ thế kỷ 20, mô hình Lewin vẫn cho thấy tính linh hoạt nhất định khi được vận dụng trong nhiều bối cảnh: từ doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ đến tổ chức công hoặc tổ chức phi lợi nhuận. Đặc biệt, nó phù hợp với các thay đổi có điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng, như tái cấu trúc, sáp nhập, chuyển đổi mô hình quản lý, thay đổi phần mềm, v.v.
Hạn chế
Thiếu tính linh hoạt cho môi trường biến động nhanh
Trong thời đại VUCA (biến động – bất định – phức tạp – mơ hồ), nơi thay đổi xảy ra liên tục và không thể dự đoán, mô hình 3 bước của Lewin đôi khi bị xem là quá tuyến tính và chậm thích nghi. Việc giả định rằng tổ chức sẽ đi qua ba giai đoạn rõ ràng là điều khó xảy ra trong thực tế hiện đại, khi thay đổi có thể phải lặp lại, rút ngắn hoặc xoay chuyển nhanh chóng.
Không đề cập sâu đến yếu tố công nghệ – dữ liệu – mạng xã hội hiện đại
Mô hình của Lewin được xây dựng trong bối cảnh xã hội chưa có sự phát triển bùng nổ về công nghệ thông tin như hiện nay. Do đó, các yếu tố như dữ liệu lớn, tự động hóa, truyền thông mạng xã hội, đổi mới sáng tạo phi tuyến tính… không được đề cập hay hướng dẫn cụ thể trong mô hình. Điều này khiến mô hình cần được cập nhật hoặc kết hợp với các phương pháp hiện đại hơn.
Không phù hợp với thay đổi liên tục (continuous change)
Lewin thiết kế mô hình như một chu trình có điểm khởi đầu – trung gian – kết thúc rõ ràng, phù hợp với những thay đổi mang tính thời điểm hoặc định kỳ. Tuy nhiên, trong những tổ chức theo mô hình học tập (learning organization), nơi thay đổi là một quá trình liên tục, thì mô hình Lewin trở nên hạn chế về mặt khái niệm, vì không phản ánh được sự linh hoạt, phản hồi và học hỏi không ngừng.
Tóm lại, mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin là một công cụ xuất sắc về mặt nền tảng và sư phạm, đặc biệt hiệu quả trong các thay đổi có quy mô vừa và lớn, mang tính hệ thống. Tuy nhiên, để thích nghi với thời đại số và tốc độ thay đổi hiện nay, mô hình cần được vận dụng linh hoạt hoặc kết hợp với các phương pháp hiện đại như Kotter’s 8 bước, ADKAR, Agile Change… để tạo ra hiệu quả tối ưu.
Vai trò của lãnh đạo trong mô hình Kurt Lewin
Trong mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin, lãnh đạo không chỉ là người khởi xướng, mà còn là người giữ nhịp và dẫn dắt toàn bộ hành trình thay đổi. Ở từng giai đoạn – rã băng, thay đổi, tái đông kết – vai trò của người lãnh đạo đều mang tính quyết định. Họ vừa là người “châm ngòi” cho thay đổi, vừa là chất xúc tác duy trì động lực, và sau cùng là người đảm bảo sự ổn định, bền vững của cái mới. Vai trò này có thể được nhìn nhận rõ hơn qua ba khía cạnh sau:
Lãnh đạo là người “rã đông” niềm tin và hành vi
Ở giai đoạn Unfreezing, tổ chức cần phải giải tỏa những niềm tin cũ, thói quen cũ, vốn đang trở thành rào cản với sự đổi mới. Đây chính là lúc lãnh đạo phải khơi dậy nhu cầu thay đổi trong toàn bộ hệ thống – bằng cách đặt ra vấn đề, chỉ ra khoảng cách giữa hiện trạng và kỳ vọng tương lai.
Trong tâm lý học, điều này gắn liền với thuyết thay đổi hành vi của Prochaska và DiClemente (Transtheoretical Model) – nhấn mạnh rằng thay đổi chỉ xảy ra khi con người nhận thức được lý do và nhu cầu phải thay đổi. Lãnh đạo chính là người tạo ra bước ngoặt nhận thức này, giúp nhân viên nhìn thấy rằng nếu không thay đổi, tổ chức sẽ bị tụt hậu, và chính họ cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực.
Bên cạnh đó, thuyết nhu cầu an toàn của Maslow cũng gợi ý rằng con người thường chống lại thay đổi vì lo sợ mất kiểm soát. Lãnh đạo lúc này cần thể hiện sự đồng hành và bảo vệ, để giảm bớt lo âu, tạo cảm giác an toàn, từ đó dẫn dắt tư duy sẵn sàng bước vào cái mới.
Lãnh đạo là người “truyền lửa” trong quá trình chuyển đổi
Giai đoạn Changing là lúc thay đổi diễn ra trên thực tế – thường phức tạp, nhiều rủi ro và gây mâu thuẫn nội bộ. Lúc này, lãnh đạo đóng vai trò “giữ lửa” cho toàn hệ thống, đảm bảo tinh thần không bị chùng xuống khi đối mặt với khó khăn, đồng thời truyền cảm hứng về tầm nhìn tương lai.
Theo thuyết lãnh đạo chuyển hóa (Transformational Leadership Theory) của Bass & Avolio, nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ đưa ra mệnh lệnh, mà còn truyền động lực nội tại, tạo ảnh hưởng tích cực lên cảm xúc và giá trị của nhân viên. Họ tạo ra niềm tin rằng sự thay đổi là khả thi, đáng làm và xứng đáng để nỗ lực cùng nhau.
Hơn nữa, trong quá trình thay đổi, sẽ không tránh khỏi những xung đột: giữa cái cũ và cái mới, giữa nhóm thay đổi nhanh và nhóm bảo thủ. Lãnh đạo phải là người giải quyết xung đột một cách công bằng, minh bạch, giữ cho tập thể không bị phân hóa. Họ cũng cần duy trì “nhịp điệu thay đổi” – không quá chậm để mất đà, nhưng cũng không quá nhanh khiến tổ chức kiệt sức.
Lãnh đạo là người “đóng băng lại” những thay đổi tích cực
Sau khi thay đổi đã được triển khai, vai trò của lãnh đạo chưa kết thúc. Giai đoạn Refreezing đòi hỏi lãnh đạo phải giúp tổ chức ổn định lại trong trạng thái mới – tức “đóng băng” những thay đổi tích cực thành một phần văn hóa, quy trình, và giá trị cốt lõi.
Liên hệ đến thuyết củng cố hành vi (Behavioral Reinforcement Theory) của Skinner, muốn duy trì một hành vi tích cực, tổ chức cần có cơ chế củng cố – như phần thưởng, công nhận, hay chính sách hỗ trợ lâu dài. Lãnh đạo chính là người thiết kế và duy trì các “hệ thống củng cố” này, để hành vi mới không chỉ được lặp lại, mà còn trở thành thói quen bền vững.
Họ cũng cần hướng dẫn nhân viên làm quen với trạng thái mới, giúp họ chuyển từ “thực hiện theo yêu cầu” sang “tự nguyện duy trì”, và từ đó xây dựng nền văn hóa tổ chức thích ứng, đổi mới liên tục và vững chắc.
Tóm lại, xuyên suốt mô hình của Kurt Lewin, lãnh đạo chính là trục xoay của toàn bộ tiến trình thay đổi. Họ cần có năng lực nhìn xa, sự thấu cảm với con người, khả năng truyền cảm hứng, và bản lĩnh giữ vững ổn định sau đổi thay. Khi lãnh đạo làm tốt vai trò của mình ở cả ba giai đoạn, quá trình chuyển đổi sẽ không chỉ thành công về mặt kỹ thuật, mà còn bền vững về mặt văn hóa và tinh thần tổ chức.
Tổng kết
Mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin vẫn giữ vị thế là một công cụ nền tảng, giúp các tổ chức lập kế hoạch và triển khai thay đổi một cách hệ thống qua ba bước: Unfreezing – Changing – Refreezing. Dù ra đời từ giữa thế kỷ 20, mô hình này nhấn mạnh yếu tố con người, khắc họa rõ vai trò then chốt của lãnh đạo trong việc “rã băng” tư duy và của nhân viên trong hành trình học hỏi, thích nghi.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, sự linh hoạt—kết hợp mô hình Lewin với công nghệ số, phương pháp Agile hay các giải pháp dựa trên dữ liệu – sẽ giúp doanh nghiệp vừa duy trì văn hóa thay đổi bền vững, vừa thích ứng nhanh với thách thức mới. Áp dụng sáng tạo mô hình quản lý thay đổi của Kurt Lewin, tổ chức sẽ có kim chỉ nam vững chắc cho mọi hành trình chuyển đổi thành công.
Nguồn tham khảo
Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re‐appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2015). Organization development and change (10th ed.). Cengage Learning.
Cameron, E., & Green, M. (2019). Making sense of change management: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change (5th ed.). Kogan Page.
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10.1177/001872674700100103
