8 phong cách lãnh đạo và khuôn khổ bạn nên biết

Phong cách lãnh đạo đề cập đến hành vi đặc trưng của nhà lãnh đạo trong việc chỉ đạo hoặc quản lý nhóm người.

Biết và chủ động điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình có thể giúp các nhà quản lý giao tiếp tốt hơn và thúc đẩy các mối quan hệ tích cực trong nhóm của mình.

Lewin và các đồng nghiệp đã tiến hành nghiên cứu đáng chú ý đầu tiên về phong cách lãnh đạo ở trẻ nhỏ trong việc hoàn thành các dự án nghệ thuật và thủ công. Họ xác định có ba phong cách lãnh đạo chính: độc đoán, dân chủ và tự do.

Có nhiều phong cách lãnh đạo ngoài những phong cách mà Lewin xác định. Trong số đó có phong cách lãnh đạo chiến lược, phong cách huấn luyện viên, phong cách quan liêu, phong cách chuyển đổi và phong cách giao dịch.

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu và nhược điểm riêng. Do đó, phong cách lãnh đạo tốt nhất mà một nhà quản lý có thể áp dụng phụ thuộc vào mục tiêu của họ và hoàn cảnh tổ chức mà họ phải đối phó.

Phong cách lãnh đạo là gì?

Phong cách lãnh đạo là hành vi đặc trưng của người lãnh đạo khi chỉ đạo hoặc quản lý nhóm người. Phong cách lãnh đạo mặc định của một người là cách họ cảm thấy thoải mái nhất khi lãnh đạo người khác đạt được tầm nhìn của họ.

Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng, mặc dù chỉ số điểm lãnh đạo cao không liên quan đến hiệu suất trong quá khứ của một nhóm, nhưng chúng lại liên quan đến khả năng hiệu suất của nhóm sẽ tăng lên trong tương lai cũng như danh tiếng cao hơn của các tổ chức mà các nhóm này trực thuộc.

Thông tin về phong cách lãnh đạo có thể rất hữu ích đối với các nhà quản lý vì nó giúp họ nhận thức được cách người khác nhìn nhận họ.

Nhận thức này có thể giúp các nhà lãnh đạo giao tiếp tốt hơn, đánh giá nhu cầu của người khác và xây dựng các mối quan hệ tích cực.

Phong cách lãnh đạo độc đoán

Lãnh đạo độc đoán, hay còn gọi là lãnh đạo chuyên quyền, tập trung vào người lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo độc đoán đưa ra kỳ vọng rõ ràng về những việc cần làm, khi nào nên làm và khi nào nên làm.

Kết quả là, có sự chia rẽ giữa người lãnh đạo và các thành viên vì người lãnh đạo đưa ra quyết định độc lập với nhóm.

Vì chỉ có một người là người ra quyết định trong phong cách này, nên việc ra quyết định có thể nhanh hơn nhiều so với các phong cách lãnh đạo khác. Điều này có thể đạt được hiệu suất và giảm bớt căng thẳng cho một số nhóm nhất định, chẳng hạn như các nhóm nhỏ hoặc các quốc gia trong cuộc xung đột sống còn.

Tuy nhiên, mặt trái là, phong cách lãnh đạo độc đoán có thể dẫn đến nỗi sợ hãi và thất vọng cho những người đi theo, vì họ cảm thấy rằng tiếng nói của mình không được lắng nghe.

Ở cấp độ cao hơn, phong cách lãnh đạo độc đoán có thể khiến cấp dưới bỏ lỡ nhiều cơ hội mới và cuối cùng là dẫn đến sự đổ vỡ trong giao tiếp.

Kết quả là, việc ra quyết định có xu hướng ít sáng tạo hơn. Lewin cũng kết luận rằng việc chuyển từ phong cách độc đoán sang phong cách dân chủ, hoặc ngược lại, khó khăn hơn so với việc chuyển đổi giữa các phong cách lãnh đạo khác.

Vì những lý do này, phong cách lãnh đạo độc đoán được sử dụng tốt nhất khi cần đưa ra quyết định nhanh chóng, khi cần giám sát chặt chẽ và khi cần sắp xếp hợp lý quy trình công việc một cách nhanh chóng.

Những nhà lãnh đạo độc tài nổi tiếng nhất là những nhà độc tài như Adolph Hitler và Napoleon Bonaparte.

Các phong cách lãnh đạo làm chậm tốc độ ra quyết định — chẳng hạn như phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc phong cách lãnh đạo tự do — có những bất lợi đáng kể so với phong cách độc đoán cho phép nhà lãnh đạo đưa ra quyết định nhanh chóng.

Phong cách lãnh đạo độc đoán cũng hữu ích trong những tình huống mà cấp dưới biết ít về vấn đề đang gặp phải và không có thời gian để tìm hiểu. 

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Nghiên cứu ban đầu (năm 1939) của Lewin về trẻ em trong độ tuổi đi học cho thấy, nhìn chung, sự lãnh đạo mang tính tham gia hoặc dân chủ thường mang lại hiệu quả cao nhất trong việc tạo ra các sản phẩm nghệ thuật và thủ công.

Các nhà lãnh đạo dân chủ đưa ra hướng dẫn cho các thành viên nhóm trong khi cũng cho phép sự tham gia và đóng góp từ các thành viên khác trong nhóm. Mặc dù trẻ em trong nhóm này kém năng suất hơn so với trẻ em trong nhóm độc đoán, nhưng đóng góp của chúng có chất lượng cao hơn.

Ngược lại với phong cách lãnh đạo độc đoán, những người sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ tập trung vào nhóm, nghĩa là các thành viên trong nhóm cùng nhau ra quyết định.

Việc cùng nhau ra quyết định trong các nhóm dân chủ có thể giảm nguy cơ thất bại hoàn toàn, vì các thành viên đưa ra quan điểm riêng của mình khi ra quyết định, cũng như dẫn đến tinh thần đồng đội cao hơn và môi trường làm việc hợp tác hơn.

Mặt trái là, sự lãnh đạo dân chủ có thể dẫn đến việc ra quyết định chậm cũng như sự phụ thuộc quá mức của cá nhân vào nhóm. Hai yếu tố này có thể kết hợp để tạo ra gánh nặng hợp tác.

Theo Lewin, phong cách lãnh đạo dân chủ được sử dụng tốt nhất khi các thành viên trong nhóm là chuyên gia và cần phải tạo ra quyền sở hữu chung.

Các nhà lãnh đạo dân chủ muốn trao quyền cho cấp dưới bằng cách cho phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định; tuy nhiên, quyết định cuối cùng vẫn thuộc về nhà lãnh đạo.

Hai ví dụ lịch sử về sự lãnh đạo dân chủ thành công là của Tướng Dwight Eisenhower và Nelson Mandela.

Phong cách lãnh đạo tự do

Trong phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo cho phép nhóm tự định hướng thay vì can thiệp trực tiếp vào việc ra quyết định. Trong phong cách này, mọi thẩm quyền để đặt mục tiêu, giải quyết vấn đề và ra quyết định đều được trao cho cấp dưới.

Theo quan điểm của người lãnh đạo, mục tiêu của phong cách lãnh đạo tự do là xây dựng một đội ngũ mạnh và tránh can thiệp.

Các nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa tự do thường quan tâm đến việc tạo ra và diễn đạt tầm nhìn của mình cũng như các bước cần thực hiện để đạt được tầm nhìn đó.

Tuy nhiên, một khi tầm nhìn của người lãnh đạo đã được nêu rõ, thì nhiệm vụ của nhóm là tìm ra cách thực hiện tầm nhìn đó.

Phong cách lãnh đạo tự do có xu hướng hoạt động ở cấp cao của một tổ chức, nơi các nhà lãnh đạo cấp cao bổ nhiệm các nhà lãnh đạo cấp cao khác và cho phép họ giải quyết các vấn đề cụ thể.

Một lợi thế của phong cách lãnh đạo tự do là nó tạo ra trách nhiệm cá nhân. Một lợi thế khác là nó hỗ trợ việc điều chỉnh lộ trình nhanh chóng, vì những người có động lực làm việc tự chủ sẽ vượt qua được các vấn đề và điều chỉnh hướng đi của họ nhanh hơn nhiều so với khi họ cần tìm kiếm sự chấp thuận.

Cuối cùng, phong cách lãnh đạo tự do hỗ trợ duy trì nhân sự cao hơn trong các tổ chức.

Phong cách lãnh đạo tự do có xu hướng hoạt động tốt nhất trong những tình huống mà các thành viên trong nhóm của tổ chức có trình độ cao và do đó có thể vượt qua rào cản nhanh hơn so với khi họ chờ đợi người lãnh đạo đưa ra phản hồi cho vấn đề.

Có lẽ ví dụ đáng chú ý nhất về phong cách lãnh đạo tự do trong thế giới kinh doanh là Warren Buffet.

Các Phong Cách Và Mô Hình Lãnh Đạo Bổ Sung

Lãnh đạo chuyển đổi

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi làm mẫu hành vi, đặt ra mục tiêu rõ ràng, có kỳ vọng cao và cung cấp hỗ trợ. Cốt lõi của phong cách này là trình bày tầm nhìn hấp dẫn và một tập hợp các giá trị để làm việc.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một nền văn hóa có xu hướng tránh đổ lỗi thay vì tập trung vào các vấn đề mà nhóm cùng phải đối mặt và cách giải quyết những vấn đề này.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thường được gọi là “nhà lãnh đạo thầm lặng”, thích mô hình hóa hành vi hơn là giải thích hành vi.

Họ cũng được biết đến là không lập kế hoạch chi tiết mà thay vào đó tạo điều kiện cho các cuộc trò chuyện giữa mọi người bên trong và bên ngoài tổ chức để đạt được mục đích của mình.

Mặt tích cực là, lãnh đạo chuyển đổi có thể cân bằng nhu cầu về cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Cấp dưới thường tin tưởng các nhà lãnh đạo chuyển đổi vì họ hành xử chính trực và hình thành liên minh.

Thứ ba, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có giao tiếp tập trung vào tầm nhìn. Bằng cách giao tiếp về mục tiêu dài hạn một cách khách quan và nhiệt tình, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể giữ cho mọi người trong tổ chức có động lực và được đưa vào để đạt được tầm nhìn.

Tuy nhiên, cũng có những bất lợi đối với lãnh đạo chuyển đổi. Đầu tiên, nó có thể không hiệu quả lúc đầu. Điều này xảy ra vì lãnh đạo chuyển đổi dựa trên sự tin tưởng.

Vào đầu nhiệm kỳ, trước khi họ xây dựng được lòng tin và sự hợp tác trong tổ chức, những người khác có thể gặp khó khăn trong việc đoàn kết với người lãnh đạo để theo đuổi mục tiêu chung.

Một nhược điểm khác của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là việc không chú trọng vào chi tiết.

Vì các nhà lãnh đạo có tư duy chuyển đổi luôn muốn truyền cảm hứng cho người khác nên họ có thể gặp khó khăn với các chi tiết trong việc triển khai hàng ngày.

Lãnh đạo chuyển đổi có hiệu quả nhất khi một nhóm cần một tầm nhìn truyền cảm hứng dài hạn, khi quyền lãnh đạo đã được giành được và khi không cần tập trung cấp bách, ngắn hạn.

Lãnh đạo chuyển đổi thường không phù hợp khi một người mới vào tổ chức và chưa xây dựng được lòng tin với nhóm của mình.

Lãnh đạo giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch xem mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo dõi như một giao dịch. Theo quan điểm này, người theo dõi tham gia cùng người lãnh đạo và đồng ý được đền bù khi đạt được các mục tiêu cụ thể hoặc tiêu chí hiệu suất.

Sau đó, người lãnh đạo giao dịch sẽ xác nhận mối quan hệ giữa hiệu suất và phần thưởng theo cách khuyến khích cấp dưới cải thiện hiệu suất.

Hiệu quả của nhóm cao hơn trong điều kiện lãnh đạo giao dịch so với những điều kiện khác.

Các nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa giao dịch có xu hướng tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ và sự tuân thủ của nhân viên và dựa nhiều vào phần thưởng và hình phạt của tổ chức.

Lãnh đạo chiến lược

Lãnh đạo chiến lược cân bằng khả năng tác động đến các nhóm để đưa ra quyết định dẫn đến thành công lâu dài với việc hiểu bối cảnh văn hóa và tài chính hiện tại của tổ chức. Bằng cách này, các nhà lãnh đạo chiến lược có thể liên kết tầm nhìn và khái niệm dài hạn với công việc hàng ngày.

Theo Davies và Davies (2004), các nhà lãnh đạo chiến lược có khả năng tổ chức để:

1. có định hướng chiến lược;
2. biến chiến lược thành hành động;
3. gắn kết con người và tổ chức;
4. xác định các điểm can thiệp chiến lược hiệu quả;
5. phát triển năng lực chiến lược.

Các nhà lãnh đạo chiến lược có những khả năng tổ chức này vì họ thể hiện:

1. sự không hài lòng hoặc bồn chồn với hiện tại;
2. khả năng hấp thụ;
3. khả năng thích ứng;
4. khôn ngoan

Giống như lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo chiến lược có tầm nhìn xa, tập trung vào việc hiểu thực tế hiện tại đồng thời phát triển định hướng rõ ràng cho tổ chức.

Mặt tích cực là “tầm nhìn” này có thể khuyến khích tranh luận và tạo ra các cuộc trò chuyện chiến lược dựa trên các kịch bản trong tương lai.

Tuy nhiên, tầm nhìn mạnh mẽ thực sự có thể gây tổn hại cho một tổ chức.

Bằng cách tạo ra và truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tạo ra các điều kiện yêu cầu những người theo sau nhà lãnh đạo cam kết với tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo có nguy cơ áp đặt sự thống nhất trong tư duy và kìm hãm cuộc tranh luận lành mạnh, phá hủy sự bất đồng chính kiến ​​và thảo luận vốn cần thiết cho việc ra quyết định sáng tạo.

Lãnh đạo quan liêu

Lãnh đạo quan liêu dựa trên hệ thống phân cấp rõ ràng, các quy định nghiêm ngặt và sự tuân thủ của những người theo mình.

Phong cách này nhằm mục đích đạt được tính hợp lý cũng như tránh sự mơ hồ. Phong cách này được đặc trưng bởi:

• Quản lý có cấu trúc tốt, thường có các quy tắc và quy định bằng văn bản. Ở đây, các nhà quản lý phải chú ý đến các chi tiết và quy tắc chính thức nêu rõ quyền và trách nhiệm của cấp dưới;
• Một cơ cấu phân cấp chính thức, rõ ràng, trong đó cấp dưới được lựa chọn và thăng chức dựa trên trình độ và chuyên môn;
• Những nhà quản lý giỏi làm việc để duy trì khuôn khổ có cấu trúc tốt cho lực lượng lao động thường lớn; 
• Người quản lý theo định hướng nhiệm vụ, xác định rõ ràng nhiệm vụ cho cấp dưới và đưa ra hướng dẫn.

Phong cách lãnh đạo quan liêu có lợi thế ở chỗ nó có thể mở rộng quy mô và dự đoán được, tìm cách tạo ra các thông lệ tốt nhất, mang lại mức độ an ninh công việc cao, tập trung nhiệm vụ và vai trò trong các nhóm và khuyến khích sự quen thuộc.

Tuy nhiên, phong cách này cũng có xu hướng hạn chế sự tiến triển trong tổ chức, có thể dẫn đến năng suất bị kìm hãm, thường dựa trên hệ thống hạn ngạch, thường đưa ra quyết định dựa trên cơ cấu chi phí, ít có không gian cho sự sáng tạo và đóng góp của nhóm hơn một số phong cách khác, không nhất thiết là hiệu quả và có thể khó khăn khi đối mặt với sự thay đổi.

Lãnh đạo theo phong cách huấn luyện viên

Phong cách lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên được đặc trưng bởi sự hợp tác và hướng dẫn. Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc nhận ra điểm mạnh, điểm yếu và động lực của từng thành viên trong nhóm để giúp họ cải thiện.

Ngược lại với phong cách lãnh đạo độc đoán của Lewin, các nhà lãnh đạo theo phong cách huấn luyện viên tập trung vào việc phát huy tối đa khả năng của từng thành viên trong nhóm thay vì đưa ra quyết định theo kiểu áp đặt từ trên xuống.

Theo thời gian, điều này dẫn đến việc giải quyết vấn đề ngắn hạn được thay thế bằng tư duy chiến lược dài hạn.

Phong cách lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên có nhiều đặc điểm:

• Phản hồi được cung cấp bởi cả ban quản lý và nhóm. Mọi người, bất kể địa vị của họ trong tổ chức, đều được khuyến khích tiếp nhận phản hồi mang tính xây dựng và hành động theo phản hồi đó.
• Các nhà lãnh đạo trở thành những người giao tiếp hiệu quả, biết chia sẻ, thu hút và lắng nghe nhóm.
• Sự phân công có hiệu quả và có chủ đích. Điều này cho phép nhân viên phát huy thế mạnh và phát triển kỹ năng của mình. Các thành viên trong nhóm được ghi nhận thành công của họ.
• Mục tiêu của người lãnh đạo là giúp nhóm của họ hình dung ra các mục tiêu đằng sau những gì họ đang làm. Sau khi truyền đạt tầm nhìn này, người lãnh đạo có thể cho phép cấp dưới của mình quyền tự chủ để hoàn thành công việc của riêng họ.
• Không khuyến khích quản lý vi mô. Thay vào đó, nhà lãnh đạo theo phong cách huấn luyện viên có động lực giúp người khác thành công và đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm.
• Sự đồng cảm và nhận thức rõ ràng trong hành động và giao tiếp của người lãnh đạo.
• Khuyến khích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên.
• Cơ hội phát triển cá nhân và tư duy sáng tạo.

Lãnh đạo theo phong cách huấn luyện viên có thể hiệu quả trong môi trường mà mọi người thiếu kỹ năng hoặc kiến ​​thức để đạt được tầm nhìn chung hoặc đã trở nên mệt mỏi bằng cách cung cấp định hướng và động lực và khuyến khích phát triển kỹ năng. Điều này dẫn đến một nhóm mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

Những điểm tích cực bổ sung của phong cách lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên bao gồm:

• Nhân viên dành nhiều thời gian hơn để chia sẻ kiến ​​thức và tham gia vào quá trình phát triển và tăng trưởng;
• Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên;
• Nhận thức rõ hơn về những thách thức mà một tổ chức phải đối mặt và sáng tạo hơn trong cách giải quyết những thách thức đó;
• Cải thiện hiệu suất bền vững, lâu dài;
• Cảm giác nhân viên được hưởng lợi khi được coi trọng và ngày càng gắn bó với môi trường;
• Nâng cao nhận thức về năng lực của nhân viên và phản hồi kịp thời, mang tính xây dựng giúp họ tiếp tục phát triển;
• Giao tiếp và hợp tác hai chiều mang tính xây dựng;
• Một môi trường hỗ trợ thúc đẩy sự sáng tạo;
• Tăng cường sự tin tưởng và đồng cảm ở các nhà lãnh đạo; và,
• Quyền tự chủ lớn hơn khi nhân viên tìm ra giải pháp cho vấn đề của mình.

Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên cũng có những nhược điểm:

• Dẫn đến thời gian hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu lâu hơn. Điều này khiến cho phong cách lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên khó có thể triển khai trong môi trường làm việc nhanh, áp lực cao hoặc trong các công ty muốn có kết quả kịp thời, có thể dự đoán được;
• Sẽ khó thực hiện nếu nhân viên không muốn tiếp nhận hoặc sợ phản hồi tiêu cực;
• Yêu cầu người quản lý dành nhiều thời gian hơn cho nhân viên của mình.

Một ví dụ đáng chú ý về phong cách lãnh đạo theo kiểu huấn luyện viên là tại Microsoft. Khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft vào năm 2014, văn hóa đã trì trệ và cố định.

Nadella khuyến khích nhân viên của mình học hỏi từ những sai lầm thay vì né tránh hoặc trốn tránh chúng, chuyển đổi công ty từ một công ty coi trọng “biết” sang một công ty coi trọng việc học hỏi.

Nguồn tham khảo

Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology, and organizational behavior. Harper.

Fairhurst, G. T. (2008). Discursive Leadership: A Communication Alternative to Leadership Psychology. Management Communication Quarterly, 21(4), 510-521.

George, R. G. (2005). Presidential Leadership. Annual Review of Psychology, 56, 545-570. 

Kelloway, E. K., & Barling, J. (2010). Leadership development as an intervention in occupational health psychology. Work & Stress, 24(3), 260–279.

Kanter, R. M. (2003). Leadership and the psychology of turnarounds. Harvard Business Review, 81(6), 58-67.

Lord, R. G., Day, D. V., Zaccaro, S. J., Avolio, B. J., & Eagly, A. H. (2017). Leadership in applied psychology: Three waves of theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 434-451.