Lý thuyết quản lý của Henri Fayol

Lý thuyết quản lý của Henri Fayol là một trong những nền tảng cốt lõi của trường phái quản lý cổ điển, đặc biệt trong lĩnh vực hành chính – tổ chức.

Henri Fayol (1841–1925), một kỹ sư và nhà điều hành công nghiệp người Pháp, được xem là cha đẻ của “Lý thuyết hành chính” (Administrative Theory), với đóng góp nổi bật là bộ 14 nguyên tắc quản lý và 5 chức năng quản trị. Những tư tưởng này đã định hình cách hiểu về quản lý như một quá trình hệ thống, có thể học hỏi và áp dụng ở mọi cấp độ tổ chức.

Theo Fayol, quản lý không đơn thuần là sự chỉ đạo hay giám sát công việc, mà là một tập hợp các chức năng mang tính khái quát: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Từ đó, ông phát triển 14 nguyên tắc nhằm chuẩn hóa hành vi quản trị, như phân công lao động, quyền hạn gắn liền với trách nhiệm, kỷ luật, thống nhất chỉ huy, công bằng và tinh thần đồng đội. Những nguyên tắc này phản ánh quan điểm của Fayol rằng hiệu quả tổ chức phụ thuộc vào cấu trúc quản lý hợp lý và hành vi điều hành nhất quán.

Trong bối cảnh hiện đại, lý thuyết quản lý của Henri Fayol vẫn giữ được giá trị tham khảo cao, đặc biệt trong việc xây dựng bộ máy hành chính, mô hình tổ chức theo cấu trúc cấp bậc rõ ràng, và phát triển kỹ năng quản lý cơ bản cho nhà điều hành. Mặc dù một số khía cạnh trong lý thuyết này như tính tập trung quyền lực hay sự nhấn mạnh quá mức vào cấu trúc chính quy đã bộc lộ những giới hạn trong môi trường kinh doanh linh hoạt ngày nay, nhưng nền tảng tư tưởng của Fayol vẫn là điểm khởi đầu quan trọng trong nghiên cứu và thực hành quản trị.

Lý thuyết quản lý của Henri Fayol không chỉ có ý nghĩa lịch sử mà còn là một trong những mô hình nền tảng cho mọi nhà quản trị muốn xây dựng tổ chức một cách bài bản, hiệu quả và có định hướng chiến lược lâu dài.

Bối cảnh ra đời của lý thuyết Fayolism

Lý thuyết quản lý của Henri Fayol, còn gọi là Fayolism, ra đời vào cuối thế kỷ XIX – đầu thế kỷ XX, giai đoạn đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của nền công nghiệp châu Âu và Mỹ. Đây là thời kỳ hậu cách mạng công nghiệp, khi các doanh nghiệp ngày càng mở rộng quy mô, bộ máy tổ chức trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi những phương pháp quản trị khoa học và có hệ thống.

Trong bối cảnh đó, nhu cầu lý thuyết hóa hoạt động quản lý trở thành một yêu cầu cấp thiết nhằm cải thiện hiệu quả điều hành và ổn định tổ chức trong môi trường sản xuất công nghiệp. Fayol, khi còn là giám đốc của một tập đoàn khai khoáng lớn tại Pháp, đã quan sát thấy sự thiếu nhất quán trong cách vận hành bộ máy doanh nghiệp.

Từ đó, ông đề xuất mô hình quản lý hành chính với các nguyên tắc được chuẩn hóa, nhấn mạnh vai trò của nhà quản trị trong việc hoạch định, tổ chức và điều phối hoạt động toàn hệ thống. Lý thuyết Fayolism ra đời như một hệ tư tưởng mang tính tổng quát, hệ thống và áp dụng được ở nhiều cấp độ quản trị.

Cùng thời kỳ với Fayol là Frederick W. Taylor, người được xem là cha đẻ của trường phái quản lý khoa học. Tuy nhiên, hai nhà tư tưởng này phát triển lý thuyết từ hai góc nhìn khác nhau.

Taylor tập trung vào cấp độ sản xuất và người lao động, với mục tiêu tối ưu hóa hiệu suất công việc thông qua đo lường, phân tích và cải tiến thao tác – thường gọi là quản lý từ dưới lên. Ngược lại, Fayol nhìn nhận quản lý từ góc độ nhà điều hành cấp cao, nhấn mạnh đến quy trình tổ chức, sự phối hợp giữa các bộ phận và vai trò lãnh đạo – tức là quản lý từ trên xuống.

Điểm khác biệt quan trọng giữa hai lý thuyết này còn nằm ở cách tiếp cận con người. Trong khi Taylor xem người lao động như một phần của bộ máy sản xuất cần được kiểm soát chặt chẽ để đạt năng suất tối đa, thì Fayol đề cao yếu tố tinh thần tập thể, công bằng và sự khuyến khích sáng kiến của nhân viên.

Vì vậy, mặc dù cùng thuộc trường phái quản lý cổ điển, nhưng Fayolism thể hiện quan điểm điều hành mang tính chiến lược và tổng thể hơn, đặc biệt phù hợp với các nhà quản trị cấp cao trong hệ thống tổ chức phức tạp.

14 nguyên tắc quản lý của Henri Fayol

Chuyên môn hóa công việc

Nguyên tắc chuyên môn hóa công việc là nền tảng đầu tiên và quan trọng trong hệ thống quản lý của Henri Fayol. Theo ông, khi công việc được phân chia hợp lý theo từng chức năng cụ thể, mỗi cá nhân có điều kiện tập trung lặp lại cùng một thao tác trong thời gian dài, từ đó hình thành kỹ năng chuyên sâu, nâng cao độ thành thạo và năng suất lao động.

Sự chuyên môn hóa không chỉ giới hạn ở cấp độ công nhân mà còn cần được áp dụng cả ở cấp quản lý – nơi mỗi nhà quản trị nên đảm nhiệm những lĩnh vực cụ thể để tối ưu hiệu quả điều hành.

Fayol lập luận rằng sự tích lũy kinh nghiệm qua các công việc chuyên biệt sẽ giúp người lao động làm việc nhanh hơn, ít sai sót hơn và phát triển năng lực vượt trội trong lĩnh vực của mình. Đồng thời, việc giảm thiểu sự di chuyển không cần thiết giữa các nhiệm vụ sẽ tiết kiệm thời gian và tránh tình trạng “đa nhiệm rối loạn” – một hiện tượng mà ngày nay được nghiên cứu sâu trong tâm lý học nhận thức và khoa học thần kinh nhận thức.

Nguyên tắc chuyên môn hóa có liên hệ mật thiết với Lý thuyết hành vi (Behaviorism), đặc biệt là công trình của B.F. Skinner.

Theo đó, hành vi lặp đi lặp lại, khi được củng cố bằng các phản hồi tích cực (reinforcement), sẽ dần trở thành thói quen hiệu quả. Trong bối cảnh tổ chức, phản hồi tích cực có thể đến từ tiền lương, lời khen ngợi, thăng tiến hay cảm giác làm tốt công việc. Chính những yếu tố củng cố này giúp chuyên môn hóa không chỉ gia tăng hiệu quả công việc mà còn tạo ra động lực nội tại bền vững.

Tuy nhiên, trong môi trường hiện đại, chuyên môn hóa công việc cũng đặt ra thách thức về tính đơn điệu và thiếu sáng tạo.

Các nghiên cứu trong tâm lý học động lực (Motivational Psychology) cho thấy rằng khi cá nhân bị ràng buộc vào các nhiệm vụ lặp đi lặp lại quá mức, họ dễ rơi vào trạng thái kiệt sức nghề nghiệp (burnout) hoặc giảm gắn bó với tổ chức. Vì thế, nhiều doanh nghiệp ngày nay đã kết hợp chuyên môn hóa với việc mở rộng nhiệm vụ (job enlargement) và làm giàu công việc (job enrichment) nhằm duy trì động lực và phát triển toàn diện năng lực cá nhân

Quyền hạn và trách nhiệm

Henri Fayol nhấn mạnh rằng quyền hạn (authority) và trách nhiệm (responsibility) là hai yếu tố phải song hành trong quản trị tổ chức.

Một người quản lý nếu được giao nhiệm vụ mà không có đủ quyền để ra quyết định hay điều phối nhân sự thì sẽ trở nên thụ động, không thể đảm bảo hiệu quả thực thi. Ngược lại, nếu có quyền mà không đi kèm trách nhiệm thì sẽ dẫn đến sự lạm dụng quyền lực và thiếu tinh thần chịu trách nhiệm. Do đó, quản lý hiệu quả là sự cân bằng giữa năng lực thực thi và nghĩa vụ giải trình.

Fayol cũng cho rằng quyền hạn không chỉ đến từ vị trí trong cơ cấu tổ chức (quyền chính thức), mà còn đến từ năng lực cá nhân – như sự tín nhiệm, khả năng chuyên môn, hay kỹ năng lãnh đạo. Đây là quan điểm đi trước thời đại, bởi nhiều lý thuyết quản lý sau này, như thuyết lãnh đạo chuyển hóa (Transformational Leadership Theory), cũng đề cao tầm quan trọng của ảnh hưởng cá nhân.

Nguyên tắc này phù hợp với Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory) – trong đó, mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên là mối quan hệ dựa trên trao đổi công bằng. Khi nhân viên được trao quyền thực thi tương xứng với trách nhiệm giao phó, họ sẽ có động lực cống hiến và gắn bó hơn. Ngược lại, sự mất cân bằng giữa hai yếu tố này dễ dẫn đến tâm lý bất mãn, tách rời vai trò và hành vi phản kháng thụ động (passive resistance).

Kỷ luật

Fayol định nghĩa kỷ luật không đơn thuần là sự tuân thủ các quy định, mà còn bao gồm tinh thần trách nhiệm, sự tự giác, và thái độ tôn trọng mệnh lệnh trong tổ chức. Theo ông, một môi trường có kỷ luật không cần đến biện pháp cưỡng chế mạnh tay, mà phải được xây dựng trên nền tảng tự nguyện và cam kết chung từ các thành viên. Như vậy, kỷ luật vừa là yếu tố kỹ thuật (tuân thủ quy định), vừa là yếu tố tâm lý (tạo niềm tin vào hệ thống quản trị).

Fayol phản đối các hình thức xử phạt nặng nề như đuổi việc hay đình chỉ nếu không thật sự cần thiết, vì chúng có thể phá vỡ tinh thần tập thể. Thay vào đó, ông khuyến khích sử dụng các hình thức nhắc nhở, phản hồi mang tính xây dựng, và trao đổi giữa cấp trên – cấp dưới để nâng cao ý thức tổ chức.

Thống nhất chỉ huy

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy khẳng định rằng tất cả các hoạt động có cùng mục tiêu phải được điều phối dưới một kế hoạch chung và một người lãnh đạo duy nhất. Điều này giúp đảm bảo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận và cá nhân, hạn chế tình trạng “mạnh ai nấy làm”, từ đó tối ưu nguồn lực và tạo ra sự gắn kết chiến lược trong tổ chức.

Fayol nhấn mạnh rằng khác với thống nhất mệnh lệnh (mỗi người chỉ nhận lệnh từ một cấp trên), thống nhất chỉ huy mang tính chiến lược hơn – tức là hướng mọi nỗ lực cá nhân vào một tầm nhìn và một mục tiêu chung. Nếu không có sự thống nhất này, tổ chức dễ bị chia rẽ, các nhóm có thể hoạt động theo định hướng riêng biệt, dẫn đến lãng phí nguồn lực và xung đột lợi ích nội bộ.

Nguyên tắc này tương đồng với Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory) của Locke và Latham, trong đó khẳng định rằng mục tiêu rõ ràng, cụ thể và có sự đồng thuận sẽ giúp nâng cao động lực cá nhân, điều chỉnh hành vi và cải thiện hiệu quả công việc. Khi tổ chức có sự đồng thuận mục tiêu từ trên xuống dưới, nhân viên sẽ cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa và gắn liền với bức tranh tổng thể – điều rất quan trọng trong các mô hình tổ chức hiện đại.

Lợi ích chung cao hơn lợi ích cá nhân

Fayol nhấn mạnh rằng trong một tổ chức, lợi ích tập thể phải được ưu tiên so với lợi ích cá nhân. Khi mỗi thành viên chỉ hành động dựa trên động cơ cá nhân mà không quan tâm đến mục tiêu chung, hiệu suất của toàn tổ chức sẽ bị phân mảnh, mâu thuẫn dễ nảy sinh và hiệu quả tổng thể suy giảm. Do đó, một nhà quản trị giỏi cần biết điều hòa các xung đột lợi ích, đồng thời xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên tinh thần cống hiến và trách nhiệm chung.

Trong thực tế, đây là một trong những thách thức lớn nhất của quản lý – làm sao để mỗi cá nhân vừa phát huy được giá trị riêng, vừa tự nguyện hòa nhập vào định hướng chung. Fayol cho rằng điều này không thể đạt được bằng mệnh lệnh cưỡng chế, mà cần được xây dựng thông qua giao tiếp hiệu quả, sự minh bạch trong mục tiêu và chính sách khen thưởng hợp lý.

Nguyên tắc này có liên hệ chặt chẽ với các nghiên cứu trong tâm lý học nhóm (Group Psychology), đặc biệt là hiện tượng “social loafing” – khi cá nhân đặt lợi ích riêng lên trên lợi ích nhóm, họ có xu hướng giảm nỗ lực đóng góp. Đồng thời, các mô hình về động lực tập thể cho thấy rằng nếu tổ chức không làm rõ mục tiêu chung và tạo điều kiện để mỗi cá nhân cảm thấy mình là một phần trong tổng thể, tinh thần gắn kết sẽ yếu đi và năng suất giảm sút.

Ngược lại, khi tổ chức xây dựng được ý thức cộng đồng (collective identity) mạnh mẽ, nhân viên có xu hướng điều chỉnh hành vi vì lợi ích chung, thậm chí sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân trong ngắn hạn để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn.

Thù lao công bằng

Theo Henri Fayol, mức thù lao hợp lý và công bằng là yếu tố then chốt để đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của người lao động với tổ chức. Ông không chỉ đề cập đến tiền lương mà còn nhấn mạnh đến phúc lợi vật chất và tinh thần – bao gồm các điều kiện làm việc, dịch vụ xã hội, và chế độ đãi ngộ lâu dài. Khi người lao động cảm thấy được trả công xứng đáng với năng lực và đóng góp, họ sẽ nỗ lực hơn, ít rời bỏ công việc và thể hiện mức độ cam kết cao hơn với tổ chức.

Fayol không đưa ra một mô hình trả lương cụ thể, nhưng đề cao sự thỏa thuận hai chiều giữa người lao động và nhà quản lý – từ đó tạo ra môi trường làm việc công bằng, minh bạch và bền vững. Trong thời đại hiện nay, nguyên tắc này vẫn giữ nguyên giá trị, đặc biệt khi các mô hình lương hiệu suất, lương theo năng lực, hoặc lương chia cổ phần ngày càng được áp dụng rộng rãi để tăng động lực nội tại.

Nguyên tắc thù lao công bằng phản ánh rõ nét nội dung của Thuyết công bằng (Equity Theory) do J. Stacy Adams đề xuất. Lý thuyết này cho rằng con người có xu hướng so sánh tỷ lệ “đóng góp – nhận lại” của mình với người khác trong tổ chức. Khi họ cảm thấy sự mất cân bằng hoặc bất công, động lực sẽ sụt giảm, kéo theo sự bất mãn và thậm chí là hành vi tiêu cực như giảm năng suất hoặc rời bỏ tổ chức.

Tập trung và phân quyền

Fayol có cái nhìn linh hoạt và cân bằng về hai khái niệm tưởng như đối lập: tập trung quyền lực (centralization) và phân quyền (decentralization). Ông không cho rằng nên tuyệt đối hóa một trong hai, mà nhấn mạnh sự tùy biến theo quy mô tổ chức, năng lực lãnh đạo và tính chất công việc. Trong tổ chức nhỏ, quyền lực có thể tập trung ở một vài người để đảm bảo phản ứng nhanh; trong khi đó, tổ chức lớn nên phân quyền để tăng tính linh hoạt và giảm tải cho bộ máy trung ương.

Nguyên tắc này cho thấy Fayol có tư duy quản lý tiến bộ, vượt ra khỏi mô hình cứng nhắc của cơ cấu hành chính truyền thống. Ông nhận ra rằng hiệu quả quản lý không đến từ hình thức tổ chức cố định, mà từ sự điều chỉnh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng tổ chức, thời điểm và con người.

Đây là nền tảng tư tưởng tương thích với Thuyết tình huống (Contingency Theory) – một lý thuyết quản lý hiện đại cho rằng không tồn tại mô hình quản trị tối ưu cho mọi tổ chức. Thay vào đó, mỗi mô hình (tập trung hay phân quyền) chỉ hiệu quả khi được áp dụng đúng hoàn cảnh, môi trường và chiến lược phát triển cụ thể.

Chuỗi mệnh lệnh

Khái niệm chuỗi mệnh lệnh trong lý thuyết của Fayol đề cập đến hệ thống thứ bậc trong tổ chức – tức là một đường dây chỉ huy rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Theo nguyên tắc này, mỗi cá nhân chỉ nên giao tiếp theo trật tự trực tiếp của mình, tránh “vượt cấp” trừ khi có tình huống khẩn cấp. Chuỗi mệnh lệnh giúp đảm bảo trật tự tổ chức, sự tôn trọng quyền lực và tính trách nhiệm trong truyền đạt mệnh lệnh và phản hồi.

Tuy nhiên, Fayol cũng rất thực tế khi đề xuất nguyên tắc “cầu nối” (gangplank) – cho phép rút ngắn chuỗi chỉ huy để xử lý công việc khẩn cấp mà không phá vỡ nguyên tắc tổ chức. Đây là một bước tiến quan trọng trong nhận thức về sự linh hoạt trong giao tiếp nội bộ – nền tảng của các mô hình tổ chức linh hoạt ngày nay.

Nguyên tắc này liên hệ đến lý thuyết mạng lưới truyền thông nội bộ (Internal Communication Networks Theory) – trong đó đề xuất rằng giao tiếp hiệu quả phụ thuộc vào khả năng phá vỡ cấu trúc cứng nhắc khi cần thiết, nhằm rút ngắn thời gian phản hồi, tránh tình trạng “báo cáo lòng vòng” gây trì trệ. Mô hình giao tiếp mở, phẳng hơn hiện nay vẫn kế thừa tư tưởng mềm dẻo này của Fayol.

Trật tự

Nguyên tắc trật tự trong lý thuyết quản lý của Fayol đề cập đến việc sắp xếp có hệ thống cả về yếu tố vật chất lẫn yếu tố con người trong tổ chức. Ông cho rằng mỗi vật dụng, công cụ, tài nguyên cũng như mỗi nhân sự đều cần được bố trí đúng nơi – đúng lúc – đúng nhiệm vụ, nhằm đảm bảo sự vận hành trơn tru, tiết kiệm thời gian và hạn chế sai sót. Việc thiếu trật tự dẫn đến rối loạn, lãng phí và giảm hiệu suất tổ chức.

Fayol chia trật tự thành hai loại: trật tự vật chất (sắp xếp máy móc, tài nguyên, cơ sở vật chất đúng vị trí) và trật tự xã hội (bố trí con người vào đúng công việc, đúng năng lực). Nguyên tắc này đặt nền móng cho khái niệm quản trị vận hành hiện đại và các tiêu chuẩn tối ưu hóa không gian làm việc trong tổ chức.

Công bằng

Với Fayol, công bằng không chỉ là sự đối xử bình đẳng về hình thức, mà còn là sự kết hợp hài hòa giữa kỷ luật và lòng nhân ái. Một nhà quản lý giỏi là người biết đưa ra nguyên tắc rõ ràng nhưng vẫn ứng xử linh hoạt, thấu hiểu tâm lý và hoàn cảnh của từng nhân viên. Khi được đối xử một cách tôn trọng, trung thực và công tâm, nhân viên sẽ cảm thấy an toàn, từ đó phát triển lòng trung thành và ý thức trách nhiệm đối với tổ chức.

Công bằng không đồng nghĩa với “ai cũng như ai”, mà là đối xử đúng – xử lý hợp lý dựa trên đóng góp, năng lực và bối cảnh cụ thể của từng cá nhân. Trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại, nguyên tắc này góp phần xây dựng văn hóa tổ chức nhân văn, giúp nuôi dưỡng niềm tin và duy trì gắn kết nội bộ.

Ổn định nhân sự

Henri Fayol cho rằng tính ổn định của đội ngũ nhân sự là yếu tố then chốt giúp tổ chức phát triển bền vững. Khi nhân viên được làm việc lâu dài tại một vị trí phù hợp, họ có điều kiện tích lũy kinh nghiệm, tăng sự gắn bó và đóng góp hiệu quả hơn. Ngược lại, việc thay đổi nhân sự thường xuyên – dù vì lý do chủ quan hay khách quan – sẽ làm gián đoạn quy trình, tăng chi phí đào tạo và phá vỡ tinh thần đội nhóm.

Tuy nhiên, Fayol không phủ nhận vai trò của sự thay đổi, ông nhấn mạnh rằng ổn định không có nghĩa là bất biến. Nhà quản lý cần cân nhắc giữa giữ người phù hợp và tạo cơ hội mới, sao cho tổ chức vừa có được lực lượng nhân sự trung thành, vừa không bị trì trệ trước yêu cầu đổi mới.

Nguyên tắc này trở nên đặc biệt quan trọng trong bối cảnh doanh nghiệp hướng đến phát triển con người, nơi mà lòng trung thành không còn được “mặc định” mà cần được nuôi dưỡng bằng chính sách ổn định, cơ hội phát triển và văn hóa tôn trọng cam kết lâu dài.

Sáng kiến

Henri Fayol đánh giá cao vai trò của sáng kiến cá nhân trong môi trường tổ chức. Ông cho rằng nhà quản lý giỏi là người không chỉ đưa ra chỉ đạo, mà còn tạo điều kiện để nhân viên đề xuất ý tưởng, đóng góp cải tiến quy trình, giải quyết vấn đề và chủ động thực hiện nhiệm vụ. Sáng kiến không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn khuyến khích tinh thần trách nhiệm và sự gắn bó lâu dài của người lao động với tổ chức.

Tuy nhiên, Fayol cũng lưu ý rằng các sáng kiến cần phù hợp với mục tiêu chung, tránh gây xáo trộn hay mâu thuẫn với kế hoạch chiến lược của tổ chức. Do đó, vai trò của quản lý không phải là kiểm soát tuyệt đối, mà là định hướng, hỗ trợ và trao quyền hợp lý, để sự sáng tạo được phát huy đúng cách, đúng chỗ.

Tinh thần đồng đội

Nguyên tắc cuối cùng trong hệ thống Fayolism là tinh thần đồng đội – yếu tố tạo nên sự thống nhất, gắn kết và văn hóa làm việc tích cực trong tổ chức. Fayol cho rằng khi các thành viên tôn trọng, hỗ trợ và phối hợp nhịp nhàng, tổ chức sẽ vận hành trơn tru hơn, giảm xung đột nội bộ và nâng cao hiệu suất tổng thể.

Tinh thần đồng đội không tự nhiên hình thành mà cần được xây dựng thông qua giao tiếp hiệu quả, sự tin tưởng lẫn nhau và chính sách khuyến khích hợp tác thay vì cạnh tranh tiêu cực. Nhà quản lý có trách nhiệm tạo ra môi trường làm việc thân thiện, công bằng và khích lệ chia sẻ, nơi mỗi cá nhân cảm thấy mình là một phần của tập thể.

5 chức năng quản lý theo Henri Fayol

Ngoài 14 nguyên tắc quản lý nổi tiếng, Henri Fayol còn đề xuất 5 chức năng quản lý cốt lõi, phản ánh toàn bộ chu trình quản trị trong bất kỳ tổ chức nào – từ thiết lập mục tiêu cho đến kiểm soát kết quả. Mô hình này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn là kim chỉ nam thực tiễn cho mọi cấp độ nhà quản lý. Dù thời gian trôi qua, 5 chức năng này vẫn được duy trì, cập nhật và tích hợp vào các chương trình đào tạo quản trị hiện đại.

Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình quản lý. Theo Fayol, lập kế hoạch là việc xác định trước các mục tiêu cần đạt được, dự báo tình huống có thể xảy ra và xây dựng các phương án hành động phù hợp. Một kế hoạch tốt giúp tổ chức chủ động ứng phó với biến động, tránh rơi vào tình trạng bị động hay phản ứng ngắn hạn.

Hoạt động lập kế hoạch bao gồm: thiết lập mục tiêu (ngắn hạn, dài hạn), phân tích môi trường, dự báo rủi ro và lựa chọn chiến lược hành động. Trong kỷ nguyên hiện đại, lập kế hoạch còn bao hàm cả tư duy chiến lược, đòi hỏi nhà quản lý phải nhìn xa và định hình tương lai tổ chức.

Tổ chức

Sau khi xác lập được kế hoạch, nhà quản lý cần tiến hành tổ chức nguồn lực – bao gồm con người, tài chính, vật tư, thời gian – sao cho phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Chức năng này liên quan trực tiếp đến cơ cấu tổ chức, phân công công việc, phân bổ nguồn lực và xác định quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận.

Việc tổ chức hiệu quả giúp giảm thiểu chồng chéo, tránh lãng phí, đồng thời tăng tính phối hợp giữa các đơn vị. Đây cũng là giai đoạn quyết định tính linh hoạt hay cứng nhắc của bộ máy vận hành.

Chỉ huy

Chỉ huy – hay lãnh đạo – là chức năng thể hiện vai trò tương tác giữa nhà quản lý và đội ngũ nhân sự. Fayol cho rằng để thực thi hiệu quả kế hoạch, người quản lý cần truyền đạt mục tiêu rõ ràng, tạo động lực cho nhân viên, phân công công việc hợp lý và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách linh hoạt.

Trong thời đại ngày nay, chức năng chỉ huy được mở rộng thành lãnh đạo truyền cảm hứng, đề cao khả năng giao tiếp, trí tuệ cảm xúc và năng lực tạo dựng niềm tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Không chỉ ra lệnh, nhà quản lý giỏi còn là người dẫn dắt và phát triển con người.

Phối hợp

Fayol nhấn mạnh rằng một tổ chức chỉ thực sự hiệu quả khi các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, hướng về mục tiêu chung. Đó là vai trò của phối hợp – chức năng liên kết các nguồn lực, quy trình, cá nhân và bộ phận nhằm đảm bảo dòng thông tin và hoạt động được thông suốt.

Phối hợp hiệu quả giúp giảm xung đột, nâng cao hiệu suất, tạo sự đồng thuận và tinh thần làm việc nhóm. Trong các tổ chức phức tạp, chức năng này có thể được hỗ trợ bằng các hệ thống thông tin nội bộ, công cụ cộng tác số và các quy trình phản hồi liên tục.

Kiểm soát

Chức năng kiểm soát là khâu cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng. Fayol định nghĩa kiểm soát là quá trình so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch đã đề ra, đánh giá mức độ đạt mục tiêu, xác định nguyên nhân sai lệch và đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời.

Kiểm soát hiệu quả không chỉ là kiểm tra lỗi, mà còn là một công cụ phản hồi giúp tổ chức liên tục học hỏi, cải tiến và tối ưu hóa hoạt động. Trong các hệ thống quản lý hiện đại, kiểm soát bao gồm các công cụ như KPI, dashboard theo dõi hiệu suất, quản lý chất lượng (TQM), và hệ thống đánh giá nhân sự định kỳ.

Ứng dụng lý thuyết quản lý của Fayol trong môi trường hiện đại

Tác động tới doanh nghiệp ngày nay

Mặc dù ra đời từ đầu thế kỷ XX, lý thuyết quản lý của Henri Fayol vẫn giữ vai trò nền tảng trong nhiều mô hình tổ chức hiện đại. Những nguyên lý như phân công lao động, thống nhất chỉ huy, quyền hạn đi đôi với trách nhiệm, hay lập kế hoạch – tổ chức – kiểm soát đã trở thành chuẩn mực cơ bản trong đào tạo và thực hành quản lý tại các doanh nghiệp trên toàn cầu.

Trong bối cảnh doanh nghiệp hiện đại, nơi môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp và biến động, các chức năng lập kế hoạch chiến lược, phân quyền linh hoạt, phối hợp liên phòng ban, hay kiểm soát dựa trên dữ liệu vẫn cho thấy tính hiệu quả và khả năng thích ứng cao. Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp sử dụng mô hình quản lý dựa trên chỉ số hiệu suất (KPI), quản trị theo mục tiêu (MBO) hay hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) – đều mang hơi hướng của hệ thống tư duy do Fayol đặt nền móng.

Vai trò trong quản trị nhà nước, quân đội, doanh nghiệp

Lý thuyết Fayolism không chỉ có ảnh hưởng trong khu vực tư nhân, mà còn được áp dụng mạnh mẽ trong quản trị hành chính công và quân đội. Cấu trúc phân cấp rõ ràng (scalar chain), nguyên tắc thống nhất chỉ huy (unity of command), cùng chức năng kiểm soát chặt chẽ là nền tảng vận hành hiệu quả trong các tổ chức công có quy mô lớn, đòi hỏi sự nhất quán và kỷ luật cao.

Trong quân đội, các yếu tố như tính kỷ luật, thứ bậc, mệnh lệnh một chiều và phối hợp chặt chẽ phản ánh rất rõ tư tưởng Fayol. Trong khu vực công, nguyên tắc trật tự, ổn định nhân sự và phân công hợp lý vẫn đang được duy trì để đảm bảo tính bền vững và hiệu quả trong quản lý nhà nước.

Những nguyên lý còn giá trị và những nguyên lý cần điều chỉnh

Vẫn còn giá trị cao:

• Phân công lao động (Division of Work): vẫn là nguyên tắc cốt lõi giúp tối ưu hóa năng suất.

• Quyền hạn và trách nhiệm (Authority and Responsibility): nguyên tắc then chốt để phân quyền hiệu quả.

• Lập kế hoạch – tổ chức – kiểm soát: là xương sống của mọi quy trình quản lý hiện đại.

• Công bằng và tinh thần đồng đội: tiếp tục là nền tảng xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững.

• Khuyến khích sáng kiến: ngày càng được coi trọng trong quản lý sáng tạo, đổi mới và chuyển đổi số.

Cần điều chỉnh hoặc không còn phù hợp:

• Tập trung quyền lực (Centralization): trong thời đại chuyển đổi số và tổ chức linh hoạt, mô hình phân quyền và trao quyền cho nhân viên (empowerment) đang thay thế cấu trúc tập trung cứng nhắc.

• Ổn định nhân sự lâu dài (Stability of Tenure): không còn là ưu tiên tuyệt đối trong môi trường lao động năng động, nơi tính linh hoạt và khả năng thích nghi được đánh giá cao hơn sự ổn định hình thức.

• Chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc (Scalar Chain): đã dần lùi bước trước các mô hình tổ chức phẳng, nơi giao tiếp ngang cấp và liên chức năng được ưu tiên để phản ứng nhanh với thay đổi.

• Chỉ huy một chiều (Commanding): đang được thay thế bởi mô hình lãnh đạo chuyển hóa (transformational leadership) – khuyến khích dẫn dắt bằng tầm nhìn và cảm hứng thay vì mệnh lệnh đơn thuần.

Tóm lại, lý thuyết quản lý của Henri Fayol vẫn là một trong những nền tảng bền vững của khoa học quản trị. Dù nhiều nguyên tắc cần được điều chỉnh để phù hợp với thực tế mới, hệ thống tư duy mà Fayol xây dựng vẫn định hình lối tiếp cận quản lý khoa học, hệ thống và có tính người – yếu tố không thể thiếu trong bất kỳ tổ chức thành công nào ngày nay.

Phê bình và giới hạn của lý thuyết quản lý Fayol

Mặc dù lý thuyết quản lý của Henri Fayol được xem là một trong những hệ thống tư tưởng đầu tiên đặt nền móng cho quản trị hiện đại, nó vẫn bộc lộ nhiều giới hạn khi được áp dụng trong bối cảnh tổ chức ngày nay – nơi đòi hỏi tính linh hoạt cao, lấy con người làm trung tâm và thích nghi liên tục với sự biến động của môi trường toàn cầu hóa, công nghệ và sáng tạo.

Vai rò trong quản trị nhà nước, quân đội, doanh nghiệp

Quan điểm quá thiên về tổ chức chính quy

Một trong những phê bình lớn nhất đối với lý thuyết Fayol là sự nhấn mạnh quá mức vào tính chính quy, cứng nhắc và phân cấp quyền lực trong tổ chức. Các nguyên tắc như chuỗi mệnh lệnh (scalar chain), thống nhất chỉ huy, hay trật tự tổ chức phản ánh mô hình tổ chức dạng kim tự tháp, nơi quyền lực được tập trung ở cấp trên và lan tỏa xuống dưới theo tuyến mệnh lệnh. Mặc dù phù hợp với môi trường công nghiệp truyền thống và cơ quan hành chính công, mô hình này ngày càng trở nên lỗi thời trong kỷ nguyên số hóa, biến động nhanh và yêu cầu linh hoạt cao.

Ngày nay, các doanh nghiệp đổi mới thường lựa chọn mô hình tổ chức phẳng, mạng lưới linh hoạt (agile) hoặc tự quản (self-managed teams) để đẩy nhanh quá trình ra quyết định, tăng cường giao tiếp ngang cấp và kích thích sáng tạo. Trong các mô hình này, tính phân cấp nghiêm ngặt của Fayol có thể kìm hãm phản xạ tổ chức, làm chậm luồng thông tin và gia tăng khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên.

Ít chú trọng yếu tố con người, động lực nội tại

Mặc dù Henri Fayol có đề cập đến những nguyên lý như công bằng, thù lao hợp lý và khuyến khích sáng kiến, nhưng lý thuyết của ông vẫn tiếp cận theo chiều hướng quản lý từ hệ thống, cơ cấu và chức năng, hơn là từ tâm lý, cảm xúc và nhu cầu của cá nhân. Trong thời đại mà trải nghiệm nhân viên (employee experience) và động lực nội tại đóng vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức, sự thiếu vắng chiều sâu về yếu tố con người là một điểm yếu đáng kể của hệ thống Fayol.

Các lý thuyết tâm lý học tổ chức sau này như thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của Herzberg, hay thuyết tự quyết (Self-Determination Theory) của Deci & Ryan đã cho thấy rằng hiệu suất lao động không chỉ phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức hay tiền lương, mà còn phụ thuộc lớn vào cảm giác được tôn trọng, tự chủ, và ý nghĩa công việc. Do đó, các tổ chức hiện đại – đặc biệt là trong lĩnh vực sáng tạo, giáo dục, công nghệ – cần nhiều hơn những nguyên lý mềm mại, linh hoạt và gắn với tâm lý con người mà Fayol chưa đề cập đầy đủ.

Hạn chế trong bối cảnh toàn cầu hóa, linh hoạt và đổi mới

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và chuyển đổi số, các tổ chức không ngừng chịu tác động từ nhiều yếu tố: biến động thị trường, tiến bộ công nghệ, đa văn hóa, và nhu cầu thích nghi liên tục. Tuy nhiên, nhiều nguyên tắc của Fayol lại mang tính ổn định, định chế hóa và quản lý theo tuyến, vốn phù hợp với bối cảnh xã hội công nghiệp ổn định, đơn văn hóa và ít thay đổi.

Ví dụ, nguyên lý “ổn định nhân sự lâu dài” (stability of tenure) từng là nền tảng trong quản trị nhân sự truyền thống, nhưng ngày nay lại không còn phù hợp trong mô hình “gig economy” hay “project-based teams”, nơi nhân sự luân chuyển linh hoạt và thời gian làm việc ngắn hạn. Tương tự, việc đề cao quyền lực tập trung và tuyến mệnh lệnh khép kín có thể làm chậm khả năng thích ứng với thay đổi, giảm tính phản ứng nhanh – một yêu cầu sống còn trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Tuy vậy, không thể phủ nhận rằng đóng góp then chốt của Henri Fayol nằm ở việc ông đã hệ thống hóa tư duy quản lý, đưa quản trị từ một hoạt động mang tính bản năng và kinh nghiệm cá nhân trở thành một lĩnh vực có lý thuyết, có phương pháp, và có khả năng truyền đạt. Hệ thống nguyên tắc của Fayol chính là tiền đề để các nhà quản trị sau này phát triển những mô hình linh hoạt, nhân văn và phù hợp hơn với bối cảnh mới.

Thay vì loại bỏ hoàn toàn, tư tưởng quản lý Fayol nên được tái cấu trúc, kết hợp với các lý thuyết hiện đại và linh hoạt hóa trong áp dụng – để phát huy giá trị cốt lõi đồng thời vượt qua các hạn chế bối cảnh.

Tổng kết

Lý thuyết quản lý của Henri Fayol là một trong những nền tảng vững chắc của khoa học quản trị hiện đại. Với 14 nguyên tắc và 5 chức năng quản lý, ông đã tạo ra một khung lý luận có hệ thống, dễ hiểu, dễ áp dụng, góp phần định hình tư duy quản lý như một bộ kỹ năng chuyên nghiệp, có thể giảng dạy và truyền thụ.

Dù trải qua hơn một thế kỷ, nhiều nguyên lý như phân công lao động, quyền hạn gắn với trách nhiệm, phối hợp tổ chức và kiểm soát hiệu suất vẫn giữ nguyên giá trị cốt lõi và đang được tích hợp vào các mô hình quản trị hiện đại. Tuy nhiên, trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế số, toàn cầu hóa và nhu cầu nhân sự thế hệ mới, lý thuyết Fayol cần được điều chỉnh và linh hoạt hóa để phù hợp với thực tiễn.

Tóm lại, lý thuyết quản lý của Henri Fayol không chỉ là di sản lịch sử trong ngành quản trị, mà còn là nền móng để tiếp tục phát triển các tư tưởng quản lý hiện đại – kết hợp giữa hệ thống và con người, giữa quy chuẩn và sáng tạo. Việc thấu hiểu và chọn lọc áp dụng lý thuyết này sẽ giúp các nhà quản lý có được góc nhìn cân bằng và toàn diện hơn trong điều hành tổ chức ở thế kỷ 21.

Nguồn tham khảo

Fayol, H. (1949). General and Industrial Management (C. Storrs, Trans.). London: Pitman Publishing. (Original work published 1916)

Wren, D. A., & Bedeian, A. G. (2009). The Evolution of Management Thought (6th ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers.

Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization (A. M. Henderson & T. Parsons, Trans.). New York: Oxford University Press.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2022). Management (15th ed.). Pearson Education.

Lussier, R. N. (2021). Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development (9th ed.). SAGE Publications.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

Adams, J. S. (1965). Inequity in Social Exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 2, pp. 267–299). Academic Press.

Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037/0003-066X.57.9.705